Қызметкерлердің жұмысқа қызығушылығы төмендегенін қалай байқап, ынтасын қайта оятуға болады
«Адамдар іске шын ықыласымен әрі саналы түрде араласқанда ғана бойындағы бар жақсылығын беруге дайын болады».
Қызметкерлердің жұмысқа белсенді қатысуы кез келген ұйымның табысы үшін аса маңызды екені сөзсіз. Іске ынтамен араласатын адамдар қысқа мерзімде де, ұзақ мерзімде де өнімдірек, ынталырақ болады және өз жұмысына көбірек беріледі.
Алайда Gallup деректеріне сәйкес, 2024 жылы қызметкерлердің жұмысқа белсенді қатысуы соңғы 11 жылдағы ең төмен деңгейге түсті: АҚШ-та толық және толық емес жұмыс күнімен істейтіндердің тек 30%-ы өз жұмысына және жұмыс орнына жоғары қызығушылықпен, ынтамен қатысатынын айтқан. Ал қызметкерлердің 17%-ы белсенді түрде шет қалғанын мәлімдеген. Соның нәтижесінде іске ынтамен араласатындар мен белсенді түрде шет қалғандардың арақатынасы он жылдан астам уақыттағы ең төмен көрсеткішке жеткен.
Көптеген ұйым үшін бұл алаңдатарлық жаңалық: жұмысқа немқұрайдылық пен қанағаттанбау өнімділікті білдіртпей төмендетіп, ұжымның рухынан бастап табыстылығына дейін бүкіл жұмыс ортасына әсер етуі мүмкін. Бағалаулар бойынша, қызметкерлердің жұмысқа ынтасыз қатысуынан болатын жаһандық шығын жылына 8,8 трлн доллардан асады. Алайда бұл мәселе кең таралып, қымбатқа түсетініне қарамастан, мақсаттар орындалмай, кадрлар жиі ауысып, бұрынғы қызметкерлер теріс пікір жаза бастағанша оған мән берілмейді немесе оны елемейді. Сол кезде ұйымдар ұзаққа созылатын залалдың алдын алудың орнына, оның салдарына жауап беруге мәжбүр болады.
Қызметкерлердің іске қызығушылығы төмендегенін ерте байқап, оның себептерін жою — нәтижелі ұйымға қажет салауатты әрі өркендейтін жұмыс ортасын сақтаудың маңызды шарты. Бұл өнімділіктің төмендеуі, қызметкерлердің кетуі, нашар нәтижелер және тіпті қауіпсіздік қатерлері сияқты қымбатқа түсетін мәселелерден сақтануға да көмектеседі. Бірақ адамдар неліктен жұмысына қызығушылығын жоғалтады? Бүгінгі басшылар жағдайды өзгерту үшін не істей алады?
Қызығушылықтың төмендеуі мен қанағаттанбаудың түпкі себептерін түсіну, олардың белгілерін байқауды үйрену және командаға осы мәселелерді тиімді шешуге мүмкіндік беру басшыларға ұйым мәдениетіне кеңінен ықпал етіп, жұмыс сапасы мен нәтижелерін жақсартуға көмектеседі.
Қызметкерлердің жұмысқа ынтасыз қатысуы деген не?
Қызметкерлерде жұмысқа не ұйымға деген ынта, беріктік және байланыс сезімі жетіспегенде, олар іске немқұрайды қарай бастайды. Көбіне өз рөлінен алшақтап қалғандай сезініп, өнімділігі мен жұмысқа жалпы қанағаттануы төмендейді. Кейде бұл уақытша жағдай болса, кейде араласуды қажет ететін созылмалы мәселеге айналады. Оның түрлі көріністерін түсінген басшы қай жерде және қалай өзгеріс жасау қажет екенін дәлірек анықтай алады.
Жұмыстан алшақтаудың түрлері
Жұмыстан алшақтау әртүрлі көрініп, қызметкерлерге түрліше әсер етеді. Ең жиі кездесетін түрлері:
- Белсенді түрде шет қалу: мұндай қызметкерлер іске берілмеумен қатар, ұжым жұмысына кедергі келтіруі мүмкін теріс мінез-құлық танытады. Олар жиі шағымдануы, компания бастамаларына нұқсан келтіруі немесе өзгелерге теріс ықпал етуі мүмкін.
- Енжар түрде шет қалу: қызметкерлер жұмысына немқұрайды қарайды. Тек міндетті ең аз көлемді орындап, жұмыс орнында болғанымен, ойы басқа жақта жүреді. Кейде мұны «үнсіз жұмыстан кету» деп атайды. Оны байқау қиынырақ болуы мүмкін, бірақ зияны белсенді түрде шет қалудан кем түспейді.
- Жағдайға байланысты шет қалу: басшылықтың ауысуы, рөлдің түсініксіздігі немесе жеке мәселелер сияқты нақты жағдайлардан туындайды. Уақытша болуы мүмкін, бірақ ұзақ мерзімді салдарға ұласпауы үшін назар аударуды қажет етеді.
Жұмыстан алшақтаудың түрлері мен түпкі себептерін түсіну басшыларға ұйымның нақты қажеттіліктері мен қиындықтарын ескеріп, қызметкерлердің қызығушылығын қайта оятудың қолайлы тәсілдерін таңдауға көмектеседі.
Қызметкерлердің жұмыстан алшақтауының жиі кездесетін себептері
Көптеген қызметкер өзін жұмыстан алшақ сезінуі мүмкін, бірақ мұны жай ғана «адамның жұмысқа сай келмеуімен» түсіндіруге болмайды. Мәселені тиімді шешу үшін басшы алдымен адамдардың жұмыспен байланысын неліктен жоғалтатынын түсінуі керек. Стивен Р. Кови айтқандай: «Тамырын өзгертпей, жемісін өзгерте алмайсың». Қызығушылықтың төмендеуінің түпкі себебін анықтап, мәнді өзгерістер жасауға міндеттену қажет. Ұйым мен оның мәдениетінің қандай ерекшеліктері осы мәселеге жиі әкеледі?
Негізгі себеп — мән-мағынаның болмауы
Қызметкердің жұмысқа аз күш жұмсауына бірнеше фактор әсер етуі мүмкін. Бірақ тереңірек мән-мағынаның болмауы — қызығушылықтың төмендеуінің ең айқын белгісі деуге болады. Адамдар жұмысына, жеке үлесіне және ұйым миссиясына байланысын сезінбесе, жұмыстан қанағат таппауы түсінікті. Бұл кадрлардың ауысуы мен өнімділікке елеулі әсер етіп, әлсіз мәдениет немесе жеткіліксіз жеңілдіктер сияқты өзге мәселелерді еселеп күшейтуі мүмкін. Мәдени қайшылықтарды не ақылы демалыстың аздығын негізгі себеп деу оңайырақ болғанымен, көбіне олар тереңірек мәселенің — мән-мағынаның жоқтығының — белгілері ғана болады.
Қарапайым айтқанда, бәріміз жұмыста да, жеке өмірде де мән-мағына сезінгіміз келеді. Зерттеулерге сәйкес, адамдардың шамамен 90%-ы өмірінде көбірек мән-мағына болғанын қалайды. Ал 70%-ы бұл сезім негізінен жұмысы арқылы қалыптасатынын айтқанымен, қатардағы қызметкерлер мен бірінші буын басшыларының тек 15%-ы өз мұратын жұмыста жүзеге асыра алатынын мәлімдеген. Бір қызығы, жоғары буын басшыларының 85%-ы мұнымен келіседі. Бұл дәстүрлі ұйымдық иерархияда үлкен алшақтық барын көрсетеді. Зерттеулер жұмыста өз мұратын жүзеге асыра алмауды қуаттың, қанағаттанудың және іске қызығушылықтың төмен деңгейімен байланыстырады. Сондықтан басшылар бұл алшақтық туралы ойлануы тиіс.
Бұл тұжырымдар Фредерик Герцбергтің екі факторлы теориясымен үндеседі. Теория жұмысқа белсенді қатысуға әсер ететін факторларды «гигиеналық факторлар» және «ынталандырушы факторлар» деп екі топқа бөледі. Ұйымдар екі топпен де жұмыс істеуі керек, ал теория бойынша олардың әрқайсысы бір-бірінен тәуелсіз әрекет етеді. Ынталандырушы факторлар, яғни қанағаттану факторлары, іске қызығушылықты, қанағаттануды және ынтаны тікелей арттырады. Олар жұмыста мән-мағына табу және жетістікке жету сияқты ішкі қажеттіліктерге байланысты. Қызметкердің қызығушылығын сақтап, өсуіне ықпал ететін де осылар. Гигиеналық факторлар, керісінше, қанағаттанбаудың алдын алады, бірақ әдетте шынайы ынта туғызбайды. Оларға жалақы мен жеңілдіктер, мәдениет және жұмыстағы қарым-қатынас жатады. Күнделікті гигиена сияқты, бұлар адамның ұйымға келуі үшін қажет ең төменгі шарттар, бірақ оның қызметі өсуінің немесе ұйымда ұзақ жыл қалуының себебі емес.
Тиімді басшылар ұйым миссиясын айқын әрі дәйекті түсіндіріп, оны команданың ортақ мақсаттарымен де, әр қызметкердің жұмыстан табатын жеке мәнімен де байланыстыра алады. Ортақ көзқарас пен стратегия қалыптастырып, оны командаға жеткізу арқылы әр адамның жұмыстан мән табуына маңызды қадам жасайсыз.
«Көшбасшының негізгі 4 рөлі»© бағдарламасы командаңыз үшін көзқарас қалыптастыруға қалай көмектесетінін біліңіз.
Қызметкерлердің қызығушылығын төмендетіп, қанағаттанбауын күшейтетін қосымша факторлар
Гигиеналық факторлар қосалқы деп саналғанымен, қызметкерлердің іске ынтасы мен қанағаттануында маңызды рөл атқарады. Өркендеу үшін ұйымдар мен басшылар екі топтағы да ықтимал себептерге назар аударып, оларды жоюы керек. Өйткені бұл себептер жиі өзара байланысып жатады.
Мойындаудың жеткіліксіздігі
Екі факторлы теорияда мойындау ынталандырушы факторларға жатады және көбіне қызметкердің жұмысқа күш салуымен, одан мән табуымен тікелей байланысты. Еңбегі еленбейді немесе лайықты бағаланбайды деп сезінген адамдар ынтасы мен қызығушылығын жиірек жоғалтады. Мойындау тек ақшалай сыйақы емес. Ол — адамның үлесін атап өту, алғыс білдіру және еңбегінің бағаланатынын сезіндіру.
Мойындау болмаса, қызметкерлер өз рөлі мен үлесінің маңызына күмәнданып, ұйымға қажетсіз сезінуі мүмкін. Алғыс болмаған кезде адал еңбек бағаланбайды әрі қажет емес деген түсінік қалыптасып, күш-жігер, құлшыныс және жұмысқа қызығушылық төмендейді. Тұрақты әрі шынайы мойындау жағымды жұмыс ортасын құруға, ұжымның рухын көтеруге және адамдарды нәтижелілігін сақтауға не арттыруға ынталандырады.
Түптеп келгенде, қызметкерлер өздерін бағалы сезінетін мәдениет қалыптастырып, басшылардың команда үлесін үнемі атап отыруына мән беру қажет. Жуырдағы қызметкерлердің жұмысқа белсенді қатысуы туралы сауалнамада жұмысшылардың тек 27%-ы алдыңғы аптада жақсы жұмысы үшін мойындау не мақтау алғанымен келіскен. Демек, жұмыс орнында алғыс білдірудің көптеген мүмкіндігі пайдаланылмай қалады.
FranklinCovey компаниясының бұрынғы персонал жөніндегі директоры Тодд Дэвис мансабының басында басшысынан күтпеген мақтау естіген есте қаларлық оқиғаны сипаттайды. Wall Street Journal бестселлерлер тізіміне енген «Жақсара түсу: жұмыста тиімді қарым-қатынас орнатудың 15 дәлелденген тәжірибесі» кітабында ол былай жазады:
«Компанияның таңертеңгі жиналысынан кейін басшым Пэм мені жоғары басшылық мүшелерінің бірімен таныстырды. Қол алысып жатқанымызда ол: „Тодд бізбен жұмыс істеген алғашқы отыз бес күнде не атқарғанын айтып берейін“, — деді. Мен абдырап қалдым: ол не айтпақ? Осы отыз бес күнде жоғары басшылықтың назарына ілігетіндей бірдеңе істегенім есіме түспеді. Ішім алай-дүлей болып, Пэмнің сөзін тыңдадым: „Тодд Чикагода соңғы алты ай бойы бос тұрған сату қызметіне адам тапты, көптен қажет болған қызметкерлерді көшіру ережесінің жобасын әзірледі, келесі жылға персонал іріктеу стратегиясын жасады…“ Тізім жалғаса берді.
«Мұны жетістіктерімді мақтан ету үшін айтып отырған жоқпын. Ол сәтті кеше болғандай есте сақтағандықтан айтып отырмын. Пэм атаған істердің бәрін шынымен атқарғанымды түсінсем де, оның менің жұмысыма соншалық қызығушылық танытқанына таңғалдым. Сол кезде: „Бұл әйел менің қолымнан бәрі келетініне сенеді“, — деп ойлағаным есімде. Сол сенім мені талай жыл жігерлендірді. Оның қандай тапсырмасы болса да, күткенінен асып түсуге ұмтылдым. Пэм маған шын сенді — өзіме деген сенімімнен де артық сенді, — мен оны жерге қаратқым келмеді».
Бұл оқиға мойындаудың зор күшін көрсетеді. Одан бері ондаған жыл өтсе де, Тодд Дэвис оны бүкіл мансабында есте сақтаған. Басшысы оны жоғары басшылыққа өзінің көзінше мақтауға күш жұмсады, мұның әсері ерекше болды.
Қолдау көрсетілмейтін мәдениет
Көп жағдайда қызметкерлердің еңбегін жеткілікті мойындамау ұйым мәдениетіндегі тереңірек мәселелерді білдіреді. 2023 жылы жұмысшылардың 40%-дан азы басшысы не әріптестері оларға адам ретінде қамқорлық танытатынын сезінсе, 30%-дан азы жұмыста пікірінің маңызды екенін сезінген. Түрлі көзқарасты, инклюзивтілікті, психологиялық қауіпсіздікті, жұмыс пен жеке өмір теңгерімін және қызметкерлерге шынайы қамқорлықты бағалайтын мәдениет іске қызығушылыққа елеулі әсер етуі мүмкін. Бұл қамқорлық еңбекақы, демалыс, икемді кесте немесе өзге тәсілдер арқылы көрінеді. Зерттеулер компания мәдениетін жағымды қабылдау жұмысқа белсенді қатысудың жоғары деңгейімен байланысты екенін көрсетеді. Ал ынтасы төмен қызметкерлердің көпшілігі мәдениеті жақсырақ компанияға ауысуға дайын екенін айтқан.
Компания мәдениеті мен қызметкерлердің белсенді қатысуының байланысы іс жүзінде даусыз. Белсенді қатысу мен жақсы нәтижелердің байланысы да сондай. FranklinCovey компаниясының оқыту, дамыту және инклюзивтілік жөніндегі директоры, Ph.D. Кристи Филлипс айтқандай: «Сенім, әділдік және инклюзивтілік мәдениетінде адамдар қалып, өз үлесін қосады. Бұл жұмысқа белсенді қатысуды арттырып, инновацияны көбейтіп, бизнес нәтижелерін жақсартады».
Мәдениеттің қандай кемшіліктері қызығушылықты төмендетіп, нәтижелерді нашарлатуы мүмкін? Өткен жылы қызметкерлер жалпы жұмыс берушілерден барған сайын алшақтап бара жатқанын айтқан. Негізгі себептер ретінде рөлінен не күтілетінінің түсініксіздігін және ұйымның мұратымен не миссиясымен байланысының әлсіреуін атаған. Сауалнамаға қатысқандардың тек 32%-ы компания миссиясы немесе мұраты жұмысының маңызды екенін сезіндіретінін айтқан. Ұйымдар, әсіресе гибридті не қашықтан жұмыс істейтіндер, байланысқа, қарым-қатынасқа және ашықтыққа басымдық беруі керек. Мақсат — қызметкер қай жерде отырса да, өзін тыңдайтынын, түсінетінін және ортақ команданың мүшесі екенін сезінуі. Осы негізгі қажеттіліктер өтелмесе, көпшілігінің немқұрайдылық пен алшақтық сезінуі түсінікті.
Әлсіз басшылық
Басшылық қызметкерлердің жұмысқа белсенді қатысуында шешуші рөл атқарады. Тиімсіз қарым-қатынас, қолдаудың аздығы немесе басқарудың бірізді болмауы қызығушылықты тез төмендетуі мүмкін. Басшылар шабыт бермесе, айқын бағыт көрсетпесе немесе командасын қолдамаса, қызметкерлер өзін бағаланбаған, оқшауланған, компания мақсаттары мен құндылықтарынан алшақ сезінуі мүмкін. Шон Кови айтқандай: «Көптеген ұйымда бірінші желідегі қызметкерлердің тек 15%-ы команданың ең маңызды мақсаттарын атай алады. Ұйымның жоғары басшылығынан алыстаған сайын айқындық азаяды». Мұндай айқындықтың жоқтығы ұйым нәтижелерінен де, қызметкерлердің жұмыстан мән табуынан да көрінетіні сөзсіз.
Басшылыққа сенімнің болмауы да жағымсыз жұмыс ортасын туғызуы мүмкін: адамдар идеясын айтуға, бастама көтеруге немесе өз рөліне толық берілуге тартыншақтайды. Сенім мен бағыт-бағдардың жоқтығы қызығушылықтың төмендеуіне елеулі ықпал етеді. Басшысынан бағыт, қолдау және бағалау сезінбеген қызметкер жұмысқа күш салуға аз ұмтылады. Қызметкерлеріне әуелден сенбей, ұсақ-түйекке дейін бақылап, дербестігін шектейтін немесе ашықтық пен қарым-қатынасты жеткілікті қамтамасыз етпейтін басшылар мен ұйымдар
әдетте қызметкерлердің де солай жауап беретінін байқайды. Ал өзара сенім жоғары жұмыс орындарында іске қызығушылық та, өнімділік те айтарлықтай өседі.
Вебкаст жазбасын қараңыз: Дэниел Пинк пен Стивен М. Р. Кови — ішкі ынтаны ашу үшін сенімді дамытыңыз
Кәсіби дамудың жеткіліксіздігі
Іске ынтамен араласатын қызметкерлер ұйымда айқын мансап жолдары мен дағды дамыту мүмкіндіктерін көреді. Олар болмаса, адамдар бір орында тұрып қалғандай сезініп, ынтасын жоғалтуы мүмкін. Содан кейін мансаптық ұмтылыстарын жүзеге асыру үшін ұйымнан тыс мүмкіндік іздейді. Бұл кадрлардың ауысуын арттырып, құнды мамандардан айырылуға әкеледі.
Қызметкерлерді сақтап, іске қызықтыру үшін ұйымдар кәсіби дамуға басымдық беруі керек: адамдардың мансаптық мақсаттары мен ұмтылыстарына сай оқыту, тәлімгерлік және қызметте өсудің түсінікті мүмкіндіктерін ұсыну қажет. Бұл қызығушылықты арттырумен қатар, біліктілігі жоғары әрі іске берілген ұжым қалыптастырады. Стивен М. Р. Кови айтқандай: «Нағыз лидерлер ұлылықты байқап, оны айтып, дамыта отырып ашады». Қызметте өсу жолдарын құрмасаңыз, мансаптық ұмтылыстарды жүйелі талқыламасаңыз, тәлімгерлік бағдарламалары мен біліктілікті арттыру курстарын енгізбесеңіз, қызметкерлерге олардың кетуі ұйымға бәрібір деген белгі бересіз. Сонда олар кетеді.
Қызметкердің жұмысқа қызығушылығы төмендегенін қалай байқауға болады
Қызығушылықтың төмендеуінің ықтимал себептерін анықтау үшін ұйымдар мен басшылар өздеріне адал көзбен қарауы керек. Басшылық пен мәдениетті шынайы бағалау назар аударуды қажет ететін тұстарды көрсетеді. Сонымен бірге сол себептер адамдарға қазірдің өзінде әсер етіп жатқанын түсіну үшін қызметкерлердегі белгілерді байқай білу маңызды. Әрине, мәселені шешкеннен гөрі оның алдын алған жеңіл. Бірақ белгілер кең тарай бастаса, әрекет ауқымы да соған сай болуы тиіс.
Өнімділіктің төмендеуі
Ең жиі кездесетін әрі көбіне ең айқын белгілердің бірі — өнімділіктің елеулі төмендеуі. Қызметкер аз күш жұмсауы, мерзімді өткізіп алуы немесе ынталы әріптестеріне қарағанда сапасы төмен жұмыс тапсыруы мүмкін. Бұл команда нәтижелілігі мен жобаларға тізбекті әсер етеді. Мысалы, үнемі кешіктіретін немесе жұмысы жиі түзетуді қажет ететін адам үдерісті баяулатып қана қоймай, оның орнын толтыруға мәжбүр әріптестеріне қосымша жүк түсіреді. Атқарылған жұмыс көлемінің азаюы, тапсырмаларды анық кейінге қалдыру және тұрақты бақылауға мұқтаждық — қызметкердің қызығушылығы төмендеп, ынтасын сақтауы қиындағанын білдіретін дабыл белгілері.
Өнімділікті арттыруды үйрену барлық қызметкерге пайдалы, әсіресе назарды бөлетін факторлар көбейіп, ақпарат шамадан тыс артқан кезде. «Айрықша өнімділікке жеткізетін 5 шешім»® басшылар мен команда мүшелеріне қажетті міндеттерге назар аударып, уақыт пен қуатты тиімді басқаруға көмектеседі. Бірақ ұйымыңыздағы төмен өнімділіктің түпкі себептері мен оның қызығушылықтың азаюымен байланысы шешілмесе, бұл қағидаттар нәтиже бермейді.
Теріс көзқарас
Қызығушылығы төмен қызметкерлер құлшыныс танытпауы, өзгеріске қарсы тұруы немесе жұмысына жалпы немқұрайды қарауы мүмкін. Бұл тапсырмаларға, басшылыққа немесе компания ережелеріне жиі шағымдану сияқты түрлі түрде көрінеді. Олар командалық іс-шаралар мен кездесулерге аз қатысып, ұжымнан одан әрі оқшаулануы мүмкін. Көзін төңкеру, күрсіну немесе көзге қарамау сияқты сөзсіз белгілер де қанағаттанбауды білдіруі ықтимал. Мұндай мінез-құлық өзгелерге таралып, команданың басқа мүшелерінің рухын төмендетуі мүмкін.
Басшылар мұндай мінез-құлықты елемей қоймауы керек, қайта оның себебін білуге ұмтылғаны жөн. Жеке кездесулер сенімді нығайтып, маңызды қарым-қатынас арналарын аша отырып, осындай қиындықтардың шынайы себептерін анықтауға мүмкіндік береді. Неден бастарыңызды білмейсіз бе? Тегін құралымызды жүктеп алыңыз: «Тікелей бағынысты қызметкерлермен 1:1 кездесулерін жақсартуға арналған 101+ сұрақ»
Жұмысқа келмеу
Жұмысқа келмеу психикалық денсаулыққа немесе отбасына қатысты жеке қиындықтардан туындауы мүмкін, бірақ ол іске қызығушылықтың төмендеуінің айқын белгісі де болуы ықтимал. Қызығушылығы төмен қызметкерлердің жұмысқа келуге ынтасы азайып, міндеттерінен қашуы мүмкін. Жиі кешігу, ұзақ үзіліс жасау және жоспарланбаған демалыс команданың жұмыс барысы мен жобаларды басқаруды бұзады. Жоқ адамның орнын толтыру үшін әріптестер қосымша міндет алуға мәжбүр болады. Уақыт өте тұрақты келмеу командадағы сенім мен сенімділік сезімін әлсіретуі мүмкін: өзгелер өзін шамадан тыс жүктелгендей сезінеді немесе тұрақсыздыққа ренжиді. Жұмысқа келмеудің жиілеуі операциялық шығындарды арттырып, мерзімдер мен жалпы өнімділікке де әсер етеді. Сондықтан басшылар бұл мәселеге назар аударуы тиіс.
Сонымен бірге тиімді басшылар ережелерді теріс пайдалану болмаса, қызметкерлерді ақылы демалысын алуға және жұмыстан тыс уақытта толық тынығып, қалпына келуге ынталандырады. Егер жұмысқа келмеу қажудан немесе өзіне жеткілікті күтім жасамаудан туындаса, үзілісті, физикалық және психикалық әл-ауқатты, салауатты әдеттер мен жұмыс-жеке өмір теңгерімін бағалайтын мәдениет адамдарға бар күшін сарқып жұмыс істеудің орнына қуатын толықтыруға көмектеседі.
Қызметкерлердің қызығушылығының төмендеуі бизнеске қалай әсер етеді
Іске қызығушылықтың төмендеуіне назар аудармау кез келген ұйым үшін ауыр салдарға әкелуі мүмкін. Мықты лидерлер әр адамның тәжірибесіне қамқорлық танытады, бірақ жұмысқа белсенді қатысу оқшау құбылыс емес. Бір ынтасыз қызметкердің әрекеті бүкіл командаға кері әсер етсе, жаппай немқұрайдылық ұйым жұмысын тоқырауға ұшыратуы мүмкін. Қатерлерді анық түсіну басшыларды кеш болмай тұрғанда әрекет етуге ынталандырады.
Команда рухының төмендеуі
Ынтасы төмен қызметкерлердің құлшыныссыздығы мен теріс мінез-құлқы әріптестеріне таралып, олардың рухы мен іске қызығушылығын төмендетуі мүмкін. Сөйтіп, реніш, жанжал және қанағаттанбау қалыпты жағдайға айналған уытты жұмыс ортасы пайда болады. Жұмысқа немқұрайды қатынаспен үнемі бетпе-бет келетін адамдардың да ынтасы азайып, үзу қиын тұйық шеңбер қалыптасады.
«Команданы басқарудың аса маңызды 6 практикасы»™ бағдарламасында ұйымыңыздың басшылары іске қызығушылықты, инновацияны және нәтижелерді арттыруға қажет құралдарды, дағдыларды және ойлау тәсілін меңгере алады. Кері байланыс мәдениеті, тұрақты 1:1 кездесулері және команданы өзгерістер арқылы алып өту ұжымның рухы мен белсенді қатысуына жағымды әсер етеді.
Қаржылық қиындықтар
Қызығушылықтың төмендеуінің қаржылық салдарын бағаламауға болмайды. Ол кадрлардың ауысуын және жұмысқа келмеуді арттырып, өнімділікті төмендетуі мүмкін. Мұның бәрі қорытынды пайдаға тікелей әсер етеді. Ынтасы төмен қызметкерлері көп ұйымдар қанағаттанбаған адамдардың орнына басқаларды іздеп, іріктеу мен оқытуға көбірек қаражат жұмсайды. Сонымен бірге мұндай қызметкерлер жаңашыл идея ұсынып, қосымша күш салуға сирек ұмтылады. Бұл өсу мен бәсекеге қабілеттілікті тежейді.
Керісінше, қызметкерлері іске жоғары ынтамен араласатын ұйымдар әдетте айқын артықшылықтарға ие болады. Жұмысқа белсенді қатысу көрсеткіштері ең жоғары бөлімшелердің табыстылығы 23%-ға, клиенттерінің адалдығы 10%-ға, өнімділігі 14%-ға жоғары болады. Салыстыру қызығушылығы төменірек ұйымдармен жасалады. Сонымен бірге мұндай жұмыс орындарында ұрлық, қауіпсіздік оқиғалары, кадрлардың ауысуы және жұмысқа келмеу едәуір азаяды. Қызметкерлердің әл-ауқаты, кадрларды сақтау және өнім сапасы да белсенді қатысумен оң байланысты. Демек, оны арттырудың айқын қаржылық мәні бар.
Бренд беделінің төмендеуі және инновацияның әлсіреуі
Пайда мен ұжымның рухына әсер етумен қатар, қызығушылықтың төмендеуі компанияның жаңашылдық жасауына және нарықта оң ерекшеленуіне кедергі келтіруі мүмкін. Мұның қаржылық салдары бар, сондай-ақ өлшеуі қиынырақ беделдік зиян да келтіруі ықтимал. Мысалы, бұрынғы ынтасы төмен қызметкерлер Glassdoor платформасындағы компания парақшасына көптеп пікір жазып, үміткерлерге бұл жерде жұмыс істемеуге кеңес беруі мүмкін. Бұл сатудың азаюымен тікелей байланысты болмауы мүмкін, бірақ ұзақ мерзімде адамдарды іріктеу мен сақтауды қиындатады.
Ал іске ынтамен қатысатын қызметкерлер әдетте адалырақ болып, брендті қолдаушыларға айналуы мүмкін. Зерттеулерге сәйкес, олар қызығушылығы төмен қызметкерлерге қарағанда ұйымын тамаша жұмыс орны ретінде 23 есе жиі ұсынады. Жалпы мұндай адамдардың жұмыс берушісінде қалу және жұмыс орны туралы жақсы айту ықтималдығы жоғары. Бұл клиенттер мен үміткерлерді ұйымға назар аударуға ынталандырады.
Қызығушылықтың төмендеуі ұзақ мерзімде кадрлардың ауысуын арттырғанымен, ынтасыз қызметкерлер міндетті түрде кетеді деген сөз емес. Олар жиі қалады, бірақ мәнді үлес қосуға немесе команданың жаңашылдығына көмектесу үшін шығармашылық әлеуетін ашуға аз ұмтылады. Таңдау шексіздей көрінетін әлемде инновацияның осындай тапшылығы ұйымның өзектілігі мен бәсекеге қабілеттілігін сақтауына кедергі жасайды. Бренд беделін сақтау немесе жақсарту да қиындайды. Бедел мен инновация көрсеткіштері табыстылық пен өнімділік секілді анық болмауы мүмкін, бірақ нарықта өз орнын тапқысы келетін ұйымдар үшін олар аса маңызды назар нысаны болуы тиіс.
Қызметкерлердің қызығушылығын қайта оятудың тиімді стратегиялары
«Созылмалы мәселелердің жылдам шешімі болмайды. Оларды шешу үшін табиғи үдерістерді ұстануымыз керек. Күзде өнім жинаудың жалғыз жолы — көктемде егін егіп, ұзақ жаз бойы суарып, арамшөбін жұлып, топырағын қопсытып, тыңайтып отыру».
Қызығушылықтың төмендеуінің құны бұл мәселе жаппай таралмай тұрып алдын алудың қаншалық маңызды екенін көрсетеді. Бірақ оны болдырмаудың және ұйымыңызда ынтасын жоғалту қаупі бар қызметкерлердің қызығушылығын қайта оятудың ең тиімді жолдары қандай?
Басшылардың эмпатиясын дамытыңыз
Басшылардың эмпатиясын дамыту — қызметкерлердің қызығушылығын қайта оятудың негізгі стратегияларының бірі. Дәстүрлі «бұйыру және бақылау» стилі цифрлық дәуірде қолайлы да, тиімді де емес. Ол қазіргі ұйымдардың өркендеуіне қажет беріктікті, ынтымақтастықты және нәтижелілікті туғызбайды.
Оның орнына тиімді басшылар сенімді нығайтып, командасын шабыттандыруы керек. Мұның бір жолы — эмпатияға негізделген көшбасшылық. Мұндай басшылар адамдардың эмоцияларын, қажеттіліктері мен қиындықтарын сезіне алады. Соның арқасында қолдауы мол әрі инклюзивті орта құрады. Эмпатия таныта отырып, сенімді нығайтады, қарым-қатынасты жақсартады және қызметкерлерге өзін команданың бір бөлігі ретінде сезінуге көмектеседі.
Қолдануға болатын тәсілдер
- Белсенді тыңдау: эмпатиясы дамыған басшылар мұқият тыңдап, қызметкерлердің пікірін бағалайтынын және көзқарасын түсінуге ұмтылатынын көрсетеді. «Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысы»® бағдарламасындағы 5-дағды — «Алдымен түсінуге, содан кейін түсінікті болуға ұмтылыңыз»® — эмпатиялық қарым-қатынасқа, өзгелердің көзқарасын құрметтеуге және өз ойын сыйластықпен білдіруге арналған.
- Жеке қарым-қатынас: тек жұмыс емес, адамның әл-ауқаты да талқыланатын тұрақты 1:1 кездесулері тереңірек байланыс орнатуға көмектеседі. Жүйелі 1:1 кездесулері қиындықтарды жақсырақ түсінуге, қызметкерлерді мәселені өздері шешуге ынталандыруға және жоғары нәтижелілікке, қызығушылық пен сенімге жағдай жасауға мүмкіндік береді. Көбіне бұл қызығушылықтың төмендеуі үлкен мәселеге айналмай тұрып іске асады. Тұрақты 1:1 кездесулері туралы «Команданы басқарудың аса маңызды 6 практикасы» бағдарламасынан толығырақ оқыңыз.
- Қолдаушы кері байланыс: сындарлы пікірді жағымды әрі қолдау білдіретін түрде жеткізу жетілдіретін тұстар талқыланса да, адамға өзін бағалы және түсінілген сезінуге көмектеседі. Батылдық пен өзгеге ілтипатты тең ұштастыратын кері байланыс мәдениетін қалыптастыру команда мүшесіне кез келген пікірді жеткізуде маңызды. Стивен Р. Кови айтқандай: «Айту ыңғайсыз болғандықтан қажет сөзді айтпау — адамға жасалған үлкен қиянат. Адал әрі нақты кері байланыс беруге жететіндей қамқорлық танытыңыз».
Команда мақсаттарымен және ұйым миссиясымен байланысты сақтаңыз
«Айқын әрі шабыттандыратын мақсат болса, адамдар бар күш-жігерін жұмсауға өздері ұмтылады».
Қызметкерлер команда немесе ұйым мақсаттарын және оларға жетудегі өз рөлін түсінбесе, сол мақсаттармен, демек өз жұмысымен де байланыс сезіне алмайды. «4 орындау тәртібі»® бестселлерінің авторы Крис Макчесни айтқандай: «Мақсатты біліп, оған жету үшін күшін біріктіретін адамдар командасына тиесілі болудан артық ынталандыратын нәрсе жоқ».
Әрине, мұны іс жүзінде орындау күрделі көрінуі мүмкін. Бірақ басшылар аса маңызды мақсатқа® (АММ) шоғырлануды, дұрыс озық көрсеткіштер бойынша әрекет етуді, табло жүргізуді және жауапкершілік мәдениетін дамытуды үйренгенде, команда нәтижелілік әлеуетін ашуға қажет айқындыққа ие болады. «4 орындау тәртібі» жүйесін не басқа бақылау тәсілін қолдансаңыз да, команданың мақсаттар төңірегінде үйлесуі адамдарға өз үлесінің маңызды екенін көруге көмектеседі. Осындай мән-мағына сезімі іске қызығушылықты едәуір арттыра алады.
Мәселе тек көрсеткіштерді бақылауда емес. Тиімді басшылар оларды ауқымдырақ көзқараспен не шабыттандыратын мұратпен байланыстыра алады. Адамдарды кеңірек ойлауға шабыттандырып, команда қайда және не үшін бара жатқанын көрсететін көзқарас қалыптастырады. Осындай айқындық адамдарды шын мәнінде маңызды іске қатыстыруға мүмкіндік береді. Әркім өз дағдысына, тәжірибесіне және көзқарасына сүйеніп, ерекше үлес қоса алады.
Командаңыз үшін ең маңыздысы не? Миссияңызды тұжырымдаңыз — ол мән-мағына тауып, жұмысыңызға бағыт беруге көмектеседі.
Оқыту және дамыту бағдарламаларын құрыңыз
Оқыту мен дамытуға инвестиция салу адамдардың кәсіби өсуге ұмтылысына жауап беріп, қызығушылығын қайта оятуға көмектеседі. Бұған тренингтер, практикалық сабақтар, тәлімгерлік және жаңа дағды игеруге не мансапта өсуге арналған ресурстар кіруі мүмкін. FranklinCovey All Access Pass® көшбасшылықты, жеке тиімділікті, мәдени бастамаларды және серпінді нәтижелерді дамытып, сонымен бірге жұмысқа қызығушылықтың төмендеуін болдырмауды не еңсеруді көздейтін ұйымдарға толық бейімделетін шешімдердің кең таңдауын ұсынады. Бұл көптеген ұйым үшін оқыту мен дамытудағы белгісіздікті азайтады.
Көшбасшылықты дамыту саласындағы ең сенімді компания
Ұйымыңыз ортақ іс-қимылды ұйымдастырып, маңызды өзгерістерге қол жеткізу үшін біздің мамандарымызды, материалдарымызды және технологияларымызды қалай пайдалана алатынын біліңіз.
Оқыту мен дамытудың ұйымдарға пайдасы
- Дағдыларды жетілдіру: даму мүмкіндігі бар қызметкерлер өз рөлінде құзыретті әрі қабілетті екенін жиірек сезінеді. Бұл іске қызығушылықты арттырады. Біліктілікті арттыру мен жаңа мамандық игеру жиі талқыланатын кезеңде ұйым ішіндегі оқу мүмкіндіктері адамдардың басқа жерден жұмыс не кәсіби даму іздеуінің алдын алуы мүмкін.
- Мансаптық өсу: дағды дамыту арқылы қызметте өсудің түсінікті жолдары адамдарға ұйымдағы болашағын көруге көмектесіп, қызығушылықтың төмендеу ықтималдығын азайтады. Басшылар қызметкерлерге мансаптық мақсаттары мен келесі қадамдарын анықтауға көмектесіп, кері байланыс беріп, коучинг арқылы дұрыс бағыт көрсеткенде, сенімді нығайтып, әлеуетін ашады.
- Адалдықтың артуы: жұмыс берушінің өз дамуына күш салып жатқанын сезінген қызметкерлер ұйымға адалдығы мен іске қызығушылығын жиірек сақтайды. Экономикалық белгісіздік пен қысқарту қаупі кезінде көптеген үміткер сенімді жұмыс орнын іздейді. Адамдардың өсуіне, дамуы мен әл-ауқатына инвестиция салған ұйымдарда кадрлардың ауысуы мен жұмысқа келмеу жиі азайып, брендті қолдайтындар көбейеді.
«Қызметкерлерге қалай сенім артып, әлеуетін ашуға болады» атты тегін нұсқаулықты жүктеп алыңыз
Қызметкерлер еңбегін мойындау жүйелерін құрыңыз
Жақсы ойластырылған мойындау және марапаттау бағдарламасы — қызығушылықты қайта оятудың тағы бір пәрменді стратегиясы. Мойындаудың ауызша мақтау, жазбаша алғыс, ақшалай сыйақы немесе мансапта өсу мүмкіндігі сияқты түрлі нысандары бар. Қызметкерлердің күш-жігері мен жетістіктерін атап өту іске қызығушылықты едәуір арттыра алатын алғыс мәдениетін қалыптастырады.
Үздік тәжірибелер:
- Уақтылы мойындау: маңызды жетістікті мүмкіндігінше тез атап өтіңіз. Сонда мойындау орынды әрі мәнді сезіледі. Неғұрлым ұзақ күтсеңіз, әсері соғұрлым азаяды.
- Жеке ерекшелікке сай марапат: мүмкін әрі орынды болғанда, марапаттың мәнін арттыру үшін қызметкердің қалауы мен қызығушылығын ескеріңіз. Алкоголь сияқты адамның денсаулық шектеулеріне немесе діни ұстанымдарына сай келмеуі мүмкін сыйлықтардан аулақ болыңыз.
- Тұрақты мақтау: мойындауды анда-санда болатын оқиға емес, жұмыс мәдениетінің тұрақты бөлігіне айналдырыңыз. Жүйелілік ынта мен қызығушылықты жоғары деңгейде сақтауға көмектеседі. Тиімді басшылар тек таңдаулы адамдарды мақтамайды және өз қызметкерлерінің орнына үнемі өзімен бір деңгейдегі әріптестерін ғана мадақтамайды.
Психологиялық қауіпсіздік пен сенімді дамытыңыз
Психологиялық қауіпсіздік психикалық денсаулықты қолдайтын ресурстардан немесе қиын кезде көмектесеміз деген жалпылама уәделерден кеңірек ұғым. Қауіпсіз ортада адамдар өзін тыңдайтынын, түсінетінін, бағалайтынын және қолдайтынын сезінеді. Бұл әсіресе пікір айту, кері байланыс беру, тәуекелге бару, қателесу немесе әріптестер мен басшыларға сену кезінде маңызды.
Психологиялық қауіпсіз орта адамдарды идеяларын айтып, ерекше көзқарастарымен бөлісуге ынталандырып, инновация мен жақсы нәтижелерге ықпал етеді. Қызметкерлер қателіктің салдарынан қорқудың орнына ашық сөйлей алса, өзін бағалырақ, ынталырақ және іске көбірек қатысып жүргендей сезінеді.
Психологиялық қауіпсіздік өздігінен пайда болады деп күтудің орнына, басшылар мен ұйымдар осы тіректі мақсатты түрде құрып, қолдауы керек. Басшылар кері байланысты ашық сұрап, алғыспен қабылдағанда, бұрынғы қателіктерінен не үйренгенін көрсетіп, ойластырылған тәуекелді қолдағанда, қызметкерлер үшін қауіпсіз орта қалыптастыруға көмектеседі.
Бестселлерлер авторы Лиз Уайзман «Үздік басшы болыңыз» подкастындағы сұхбатында былай түсіндірді: «Адамдар қателіктен кейін қайта еңсе көтере алатын орта құру керек. Ол үшін қателеспеуге болады және қателесу жаман деген түсініктің зиянды ықпалын жоюымыз қажет. Адамдардың төзімділігін дамытуға көмектесу — шын мәнінде олардың үйренуіне көмектесу. Қателікті сабаққа, ал сол сабақты сапалы ойлауға қалай айналдырамыз? Қателіктен табысқа қалай тез жетуге болады? Басшылар оқу ортасын құру үшін жасай алатын барлық зерттелген әрекеттің ішінде ең маңыздысы — өз қателіктері туралы айту болды».
Сенімді дамыту психологиялық қауіпсіздікпен тығыз байланысты. Сенімді өлшеу қиын болуы мүмкін, бірақ оның негізінде мінез бен құзыреттілік жатыр. Адалдық, оң ниет, мықты дағдылар және нақты нәтижелер көрсететін басшылар қызметкерлерінің сенімін оята алады. «Сенім жылдамдығындағы көшбасшылық»® сияқты бағдарламалар сенімділіктің осы маңызды белгілерін нығайтып, сенім қалыптастыру жұмысының команда нәтижелілігіне әсерін көруге көмектеседі.
Жұмыста сенімді дамыту туралы толығырақ біліңіз
Қызметкерлерді күш-қуатын қалпына келтіруге ынталандырыңыз
«Әл-ауқат басшының өзін сенімді ұстауына елеулі әсер етеді. Физикалық, эмоциялық және рухани тұтастық болмаса, эмоцияларды реттеу, төзімді болу, эмпатия таныту және қарым-қатынас жасау әлдеқайда қиын».
Қызметкерлер қажып, шамадан тыс жүктеліп, өзін бағаланбаған сезінсе, жұмысқа қызығушылығының төмендеу ықтималдығы артады. Өзіне қамқорлық жасап, жұмыс пен жеке өмірдің салауатты теңгерімін сақтауға мүмкіндік болмаса, шаршау мен реніш ерте ме, кеш пе өздеріне де, ұйымға да әсер етеді: өнімділік төмендейді, жұмысқа келмеу немесе кету жиілейді.
«Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысы» бағдарламасындағы 7-дағды — «Араны қайраңыз»® — ақыл-ойды, тәнді, жүректі және рухты жаңартудың маңызын көрсетеді. Өзіне күтім жасаудың нақты мәні бар: қажеттіліктеріңізді анда-санда емес, тұрақты түрде өтеп, күшіңізді қалпына келтірсеңіз, жұмыста да, өмірдің басқа салаларында да тиімдірек боласыз. Физикалық, әлеуметтік/эмоциялық, зияткерлік және рухани әл-ауқатты үнемі сақтап, жақсартып, жаңарудың маңызын өз үлгісімен көрсететін басшылар команданы да солай істеуге ынталандырады.
Өзін жаңартуды қолдау және жұмыс пен жеке өмір шекарасын белгілеу туралы практикалық кеңестер
- Қызметкерлерге жұмыста да, одан тыс та күшін қалпына келтіруге жағдай жасаңыз: ақылы демалыс ережелері, қашықтан не икемді жұмыс, жұмыс беруші қаржыландыратын медициналық жеңілдіктер және бүкіл компанияға арналған қалпына келу бағдарламалары.
- Команда үшін айқын басымдықтар мен мақсаттар белгілеп, түсіндіріңіз. Олар қызметкерлерге шұғыл болып көрінген іске ғана жауап бермей, ең маңыздысына басымдық беруге көмектессін.
- Үлгі көрсетіңіз! Жұмыстан кейін хаттарға жауап бермеу, кешке Slack хабарландыруларын өшіру немесе демалысқа жұмыссыз жоспарларыңызды айту арқылы салауатты шекараны көрсетіңіз. Сонда қызметкерлер бос уақытында жұмыстан ажырап, күшін қалпына келтіруге болатынын сезінеді.
«Командалар өркендейтін мәдениетке бастайтын 3 қадам» атты тегін нұсқаулықты жүктеп алыңыз
Қызметкерлердің жұмысқа белсенді қатысуын басымдыққа айналдырыңыз
Адамға ұйыммен байланысын бірден сезіндіретін жылдам шешім немесе сиқырлы құрал жоқ. Оның үстіне, қызығушылықтың төмендеуі әдетте тереңде жатқан мәселелердің белгісі болады. Сол түпкі мәселелер шешілмесе, жаппай немқұрайдылық мәдениетке, өнімділік пен нәтижелерге әсер ете береді. Бірақ қиындықтармен бетпе-бет келіп, мәнді өзгеріс жасауға батылдық танытсаңыз, басшылықты, командаларды және ұйымды өзгертіп, адамдардың қызығушылығы мен сіздермен қалуға ниетін сақтай аласыз. Бұл әлеуетті ашып, нәтижелілікті арттыруға мүмкіндік береді.
