Как распознать невовлечённость сотрудников и вернуть им интерес к работе
«Только когда люди искренне и по-настоящему вовлечены, они готовы отдавать лучшее, что в них есть».
Вовлечённость сотрудников, безусловно, необходима для успеха любой организации. Вовлечённые люди продуктивнее, мотивированнее и сильнее привержены своей работе — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Однако, по данным Gallup, в 2024 году вовлечённость сотрудников опустилась до минимума за 11 лет: лишь 30% работников США с полной и частичной занятостью сообщили о высокой вовлечённости, заинтересованности и энтузиазме по отношению к своей работе и рабочему месту. При этом 17% сотрудников заявили об активной невовлечённости. В результате соотношение вовлечённых и активно невовлечённых работников стало самым низким более чем за десять лет.
Для многих организаций это тревожная новость: невовлечённость и неудовлетворённость способны незаметно подрывать продуктивность, влияя на всю рабочую среду — от морального духа до прибыльности. По оценкам, глобальные потери из-за невовлечённости сотрудников превышают 8,8 трлн долларов в год. Однако, несмотря на распространённость и высокую цену этой проблемы, её слишком часто игнорируют или отмахиваются от неё, пока она не проявится в недостигнутых целях, высокой текучести кадров и негативных отзывах бывших сотрудников. К тому моменту организациям остаётся лишь реагировать на последствия вместо того, чтобы заранее предотвращать проблемы, способные причинить длительный ущерб.
Раннее выявление невовлечённости и работа с её причинами необходимы для здоровой, благополучной рабочей среды — важнейшего элемента любой результативной организации. Это также помогает избежать дорогостоящих проблем: низкой продуктивности, ухода сотрудников, слабых результатов и даже угроз безопасности. Но почему люди теряют интерес к работе? И что могут сделать современные руководители, чтобы изменить ситуацию?
Понимание глубинных причин невовлечённости и неудовлетворённости, умение замечать их признаки и способность команды эффективно решать эти проблемы позволят руководителям существенно повлиять на культуру организации, улучшая результативность и результаты.
Что такое невовлечённость сотрудников?
Невовлечённость возникает, когда сотрудникам недостаёт энтузиазма, приверженности и ощущения связи со своей работой или организацией. Они нередко чувствуют отстранённость от своей роли, что снижает продуктивность и общую удовлетворённость работой. Иногда это временное состояние, а иногда — хроническая проблема, требующая вмешательства. Понимая разные проявления невовлечённости, руководители могут точнее определить, где и какие изменения необходимы.
Виды невовлечённости
Невовлечённость может проявляться по-разному и по-разному влиять на сотрудников. Наиболее распространены следующие виды:
- Активная невовлечённость: такие сотрудники не только не проявляют приверженности, но и ведут себя так, что могут нарушать работу коллектива. Они часто жалуются, подрывают инициативы компании или негативно влияют на других.
- Пассивная невовлечённость: сотрудникам безразлична их работа. Они выполняют необходимый минимум и часто присутствуют физически, но мысленно находятся не здесь. Иногда это называют «тихим увольнением». Его бывает труднее заметить, но нередко оно приносит не меньший вред, чем активная невовлечённость.
- Ситуативная невовлечённость: возникает из-за конкретных обстоятельств — например, смены руководства, неясности роли или личных проблем. Она может быть временной, но требует внимания, чтобы не привести к долгосрочным последствиям.
Понимание видов невовлечённости и их глубинных причин помогает руководителям выбрать подходящие способы вернуть сотрудникам интерес к работе с учётом конкретных потребностей и трудностей организации.
Распространённые причины невовлечённости сотрудников
Многие сотрудники могут испытывать отстранённость от работы, но это не значит, что всё можно списать на «неподходящего человека». Чтобы эффективно решать проблему, руководителям сначала нужно понять, почему люди теряют связь со своей работой. Как говорит Стивен Р. Кови: «Нельзя изменить плоды, не изменив корни». Необходимо выявить первопричину невовлечённости и взять на себя обязательство осуществить значимые изменения. Какие же особенности организации и её культуры чаще всего приводят к этой проблеме?
Главная причина — отсутствие смысла
Есть несколько факторов, из-за которых сотрудник может меньше вкладываться в работу. Но, пожалуй, отсутствие более глубокого смысла — самый заметный признак невовлечённости. Когда люди не чувствуют связи со своей работой, собственным вкладом и миссией организации, неудивительно, что работа не приносит им удовлетворения. Это может сильно отразиться на текучести кадров и продуктивности и многократно усилить другие проблемы — например, слабую культуру или недостаточный пакет льгот. Хотя проще назвать первопричиной конфликты в культуре или нехватку оплачиваемого отпуска, такие трудности часто оказываются лишь симптомами более глубокой проблемы: отсутствия смысла.
Проще говоря, всем нам хочется ощущать смысл и в работе, и в личной жизни. Исследования показывают, что почти 90% людей хотят видеть в своей жизни больше смысла. При этом 70% отмечают, что их ощущение смысла прежде всего определяется работой, но лишь 15% рядовых сотрудников и руководителей первой линии говорят, что могут реализовывать своё предназначение на работе. Интересно, что среди высшего руководства с этим согласны 85%. Это указывает на огромный разрыв в традиционной организационной иерархии. Исследования также связывают невозможность реализовывать своё предназначение на работе с более низкими уровнями энергии, удовлетворённости и вовлечённости — повод руководителям серьёзно задуматься об этом разрыве.
Эти выводы согласуются с двухфакторной теорией Фредерика Герцберга. Она выделяет две группы факторов, влияющих на вовлечённость: «гигиенические» факторы и «мотиваторы». Организации должны работать с обеими группами, хотя предполагается, что каждая действует независимо. Мотиваторы, или факторы удовлетворённости, непосредственно способствуют вовлечённости, удовлетворению и мотивации. Они связаны с внутренними потребностями — например, в смысле и достижениях на работе. Именно они поддерживают заинтересованность людей и способствуют развитию. Гигиенические факторы, напротив, помогают предотвратить неудовлетворённость, но обычно не создают подлинной вовлечённости. К ним относятся зарплата и льготы, культура и отношения на работе. Подобно обычной гигиене, это необходимый минимум, чтобы человек пришёл в организацию, но не причина, по которой он получает повышение или остаётся в ней на долгие годы.
Эффективные руководители умеют ясно и последовательно объяснять миссию организации, связывая её и с общими целями команды, и с личным смыслом работы каждого сотрудника. Создав общее видение и стратегию и донёсши их до команды, вы сделаете важный шаг к формированию этого смысла на индивидуальном уровне.
Узнайте, как программа «4 ключевые роли лидера»© поможет вам создать видение для своей команды.
Дополнительные факторы невовлечённости и неудовлетворённости сотрудников
Хотя гигиенические факторы считаются второстепенными, они всё же играют важную роль во вовлечённости и удовлетворённости сотрудников. Чтобы развиваться, организациям и руководителям необходимо учитывать и устранять все возможные причины невовлечённости и неудовлетворённости из обеих групп — особенно потому, что они часто переплетаются.
Недостаток признания
В двухфакторной теории признание относится к мотиваторам и часто напрямую связано с готовностью сотрудника вкладываться в работу и видеть в ней смысл. Если людям кажется, что их усилия не замечают или недооценивают, они с большей вероятностью теряют мотивацию и вовлечённость. Признание — не только денежное вознаграждение. Это умение замечать вклад, выражать благодарность и помогать людям почувствовать, что их труд ценят.
Без признания сотрудники могут начать сомневаться в значимости своей роли и вклада, ощущая себя неважными для организации. Отсутствие благодарности создаёт впечатление, что усердие не ценится и не нужно, и в итоге снижает усилия, энтузиазм и вовлечённость. Регулярное искреннее признание помогает создать позитивную рабочую среду, поддержать моральный дух и побудить людей сохранять или даже повышать результативность.
В конечном счёте важно создавать культуру, в которой сотрудники чувствуют, что их ценят, а руководители последовательно говорят команде о её вкладе. Недавний опрос о вовлечённости сотрудников показал: лишь 27% работников согласились с тем, что за предыдущую неделю получили признание или похвалу за хорошую работу. Это означает множество упущенных возможностей выразить благодарность на рабочем месте.
Бывший директор по персоналу FranklinCovey Тодд Дэвис описывает незабываемый случай в начале своей карьеры, когда неожиданно получил похвалу руководителя. В книге «Становиться лучше: 15 проверенных практик построения эффективных отношений на работе», вошедшей в список бестселлеров Wall Street Journal, Дэвис пишет:
«После утреннего собрания компании моя начальница Пэм представила меня одному из высших руководителей. Пока мы пожимали руки, она сказала: „Позвольте рассказать, чего Тодд добился за первые тридцать пять дней у нас“. Я запаниковал и не мог представить, что она собирается сказать: за эти тридцать пять дней я не мог вспомнить ни одного своего дела, заслуживающего внимания высшего руководства. С неприятным чувством в животе я слушал, как Пэм продолжает: „Тодд закрыл вакансию в отделе продаж в Чикаго, которая оставалась открытой последние шесть месяцев; подготовил правила переезда сотрудников, которые нам давно были нужны; разработал стратегию подбора персонала на следующий год…“ И список продолжался.
«Я рассказываю это не для того, чтобы похвастаться успехами. Просто тот момент помню так, словно это было вчера. Я понимал, что действительно сделал всё, о чём говорила Пэм, но был поражён её живым интересом к моей работе. Помню свою мысль: эта женщина верит, что я могу всё. Эта вера отзывалась во мне ещё много лет, и я стремился превзойти её ожидания во всём, о чём она просила. Пэм искренне верила в меня — больше, чем я сам в себя, — и я не собирался её разочаровывать».
Этот эпизод показывает несомненную силу признания. Хотя он произошёл за много десятилетий до написания книги, Тодд Дэвис помнил о нём всю карьеру. Его руководительница нашла время похвалить его перед высшим руководством — в его присутствии, — и это изменило всё.
Культура, в которой нет поддержки
Во многих случаях недостаток признания указывает на более глубокие проблемы культуры организации. В 2023 году менее 40% работников чувствовали, что руководитель или коллеги заботятся о них как о людях, а менее 30% считали, что их мнение на работе имеет значение. Культура, которая ценит разные точки зрения, инклюзивность, психологическую безопасность, баланс работы и личной жизни и подлинную заботу о сотрудниках — через оплату, время отдыха, гибкий график или другие способы, — может существенно повлиять на вовлечённость. Исследования показывают, что позитивное восприятие культуры компании связано с более высокой вовлечённостью. При этом большинство невовлечённых сотрудников говорят, что ушли бы в компанию с лучшей культурой.
Связь культуры компании с вовлечённостью практически неоспорима — как и связь вовлечённости с лучшими результатами. Как говорит Кристи Филлипс, Ph.D., директор FranklinCovey по обучению, развитию и инклюзивности: «В культуре доверия, справедливости и инклюзивности люди остаются и вносят свой вклад, повышая вовлечённость, создавая больше инноваций и улучшая результаты бизнеса».
Какие же недостатки культуры могут усиливать невовлечённость и ухудшать результаты? В прошлом году работники в целом сообщали, что всё сильнее отдаляются от работодателей. Среди основных причин они называли неясные ожидания от своей роли и ослабление связи с предназначением или миссией организации. Только 32% опрошенных сказали, что миссия или предназначение компании помогают им чувствовать важность своей работы. Организациям необходимо ставить на первое место связь между людьми, общение и прозрачность — особенно при гибридном или удалённом формате. Цель — чтобы сотрудники чувствовали, что их слышат, понимают и принимают в общую команду, независимо от физического местонахождения. Когда эти базовые потребности не удовлетворены, апатия и отстранённость вполне объяснимы.
Слабое руководство
Руководство играет ключевую роль во вовлечённости сотрудников. Неэффективное общение, недостаток поддержки или непоследовательные управленческие практики быстро приводят к её снижению. Если руководители не вдохновляют, не задают ясное направление и не поддерживают команду, сотрудники могут чувствовать себя недооценёнными, изолированными и оторванными от целей и ценностей компании. Как отмечает Шон Кови: «В большинстве организаций лишь 15% сотрудников первой линии могут назвать важнейшие цели команды. Чем дальше они от вершины организации, тем меньше ясности». Её отсутствие обязательно отразится и на результатах организации, и на ощущении смысла работы у сотрудников.
Недоверие к руководству также способно создавать негативную рабочую среду: люди не решаются высказывать идеи, проявлять инициативу или полностью вкладываться в свою роль. Отсутствие доверия и ориентиров существенно способствует невовлечённости: сотрудникам труднее отдавать силы работе, если они не чувствуют направления, поддержки и признания со стороны руководителей. Руководители и организации, которые по умолчанию не доверяют людям, прибегая к микроменеджменту, ограничивая самостоятельность или не обеспечивая прозрачности и общения,
обычно обнаруживают, что сотрудники отвечают им тем же. А там, где высоко взаимное доверие, заметно растут и вовлечённость, и продуктивность.
Недостаток профессионального развития
Вовлечённые сотрудники видят в организации понятные карьерные пути и возможности развивать навыки. Когда их нет, люди могут ощущать застой и терять мотивацию. Тогда они начинают искать вне организации возможности реализовать карьерные устремления, что повышает текучесть и ведёт к потере ценных специалистов.
Чтобы удерживать и вовлекать сотрудников, организации должны уделять приоритетное внимание профессиональному развитию: предлагать обучение, наставничество и понятные возможности продвижения, соответствующие карьерным целям и устремлениям людей. Это не только повышает вовлечённость, но и формирует более квалифицированную и преданную делу команду. Как говорит Стивен М. Р. Кови: «Настоящие лидеры раскрывают величие: они видят его, говорят о нём и развивают его». Если не создавать возможности продвижения, не обсуждать регулярно карьерные устремления, не вводить наставничество и курсы повышения квалификации, сотрудники получают сигнал: организации всё равно, уйдут ли они. И они уйдут.
Как распознать признаки невовлечённости
Чтобы выявить возможные причины невовлечённости, организациям и руководителям нужно честно взглянуть на себя. Трезвая оценка руководства и культуры поможет увидеть то, что требует внимания. Но важно также замечать признаки невовлечённости у сотрудников, чтобы понять, сказываются ли эти причины на людях уже сейчас. Конечно, предупредить проблему легче, чем решать её, но если признаки становятся массовыми, масштаб действий должен этому соответствовать.
Снижение продуктивности
Один из самых распространённых и часто наиболее очевидных признаков невовлечённости — заметное снижение продуктивности. Сотрудник может прикладывать минимум усилий, срывать сроки или выполнять работу хуже, чем вовлечённые коллеги. Это отражается на результативности команды и проектах. Например, человек, который постоянно опаздывает со сдачей работы или требует частых доработок, не только замедляет процесс, но и увеличивает нагрузку на коллег, вынужденных его подстраховывать. Снижение объёма работы, явное откладывание задач и потребность в постоянном контроле — тревожные признаки того, что сотрудник невовлечён и ему трудно сохранять мотивацию.
Умение повышать продуктивность полезно всем сотрудникам, особенно в условиях множества отвлекающих факторов и информационной перегрузки. «5 решений для исключительной продуктивности»® помогают руководителям и членам команды сосредоточиваться на правильных задачах и лучше управлять временем и энергией. Но эти принципы не сработают, если не разобраться с глубинными причинами низкой продуктивности и её связью с невовлечённостью в вашей организации.
Негативный настрой
Невовлечённые сотрудники могут проявлять мало энтузиазма, сопротивляться изменениям или в целом безразлично относиться к работе. Это выражается, например, в частых жалобах на задачи, руководство или правила компании. Они могут заметно меньше участвовать в командных мероприятиях и встречах, ещё сильнее отдаляясь от коллектива. Закатывание глаз, вздохи и избегание зрительного контакта — невербальные сигналы, которые также могут указывать на неудовлетворённость. Такое поведение способно распространять негатив и снижать моральный дух других членов команды.
Руководителям нельзя игнорировать такое поведение — нужно с интересом разобраться в его причинах. Встречи один на один позволяют выявлять реальные причины подобных трудностей, одновременно укрепляя доверие и открывая важные каналы общения. Не знаете, с чего начать? Скачайте наш бесплатный инструмент: «101+ вопрос для эффективных встреч 1:1 с прямыми подчинёнными»
Отсутствие на работе
Отсутствие на работе может быть связано с личными трудностями — например, проблемами психического здоровья или семьи, — но бывает и заметным признаком невовлечённости. Невовлечённые сотрудники нередко менее мотивированы приходить на работу и могут избегать обязанностей. Частые опоздания, затяжные перерывы и незапланированные выходные нарушают работу команды и управление проектами. Коллегам приходится брать дополнительную нагрузку, чтобы заменить отсутствующего сотрудника. Со временем регулярное отсутствие может подорвать доверие и ощущение надёжности в команде: люди чувствуют себя перегруженными или раздражаются из-за непостоянства. Высокая частота отсутствий также увеличивает операционные затраты, влияет на сроки и общую продуктивность, поэтому руководителям важно работать с этой проблемой.
При этом эффективные руководители поощряют использование оплачиваемого отпуска — если правилами не злоупотребляют — и полноценное восстановление в нерабочее время. Если отсутствие связано с выгоранием или недостаточной заботой о себе, культура, которая ценит перерывы, физическое и психическое благополучие, здоровые привычки и баланс работы и личной жизни, помогает сотрудникам восполнять ресурс, а не работать на износ.
Как невовлечённость сотрудников влияет на бизнес
Если не работать с невовлечённостью, последствия для любой организации могут быть серьёзными. Сильные лидеры заботятся об опыте каждого человека, но вовлечённость не существует в вакууме. Действия одного невовлечённого сотрудника способны отрицательно повлиять на всю команду, а массовая невовлечённость — практически остановить организацию. Чёткое понимание рисков побуждает руководителей действовать, пока не стало слишком поздно.
Снижение морального духа команды
Недостаток энтузиазма и негативное поведение невовлечённых сотрудников могут распространяться на коллег, снижая их моральный дух и вовлечённость. Так возникает токсичная рабочая среда, где раздражение, конфликты и неудовлетворённость становятся нормой. Люди, которые постоянно сталкиваются с отстранённым отношением к работе, тоже начинают терять мотивацию. Возникает замкнутый круг, который трудно разорвать.
В программе «6 критически важных практик руководства командой»™ руководители вашей организации могут освоить инструменты, навыки и образ мышления, необходимые для повышения вовлечённости, развития инноваций и достижения результатов. Культура обратной связи, регулярные встречи 1:1 и умение вести команду через изменения положительно влияют на моральный дух и вовлечённость.
Финансовые трудности
Финансовые последствия невовлечённости нельзя недооценивать. Она может повысить текучесть кадров и частоту отсутствий, снизить продуктивность — и всё это напрямую влияет на итоговую прибыль. Организации, где много невовлечённых сотрудников, часто вынуждены больше тратить на подбор и обучение, заменяя недовольных работников. Кроме того, невовлечённые люди реже предлагают новаторские идеи и прилагают дополнительные усилия, что сдерживает рост и конкурентоспособность.
На другом полюсе организации с высокой вовлечённостью обычно получают заметные преимущества. Подразделения с самыми высокими показателями вовлечённости демонстрируют на 23% более высокую прибыльность, на 10% более высокую лояльность клиентов и на 14% более высокую продуктивность, чем организации с более низкой вовлечённостью. Кроме того, там существенно снижаются кражи, происшествия, связанные с безопасностью, текучесть и частота отсутствий. Благополучие сотрудников, удержание кадров и качество продукции также положительно связаны с вовлечённостью. Иными словами, её повышение имеет очевидный финансовый смысл.
Ухудшение репутации бренда и ослабление инноваций
Помимо прибыли и морального духа команды, невовлечённость может повредить способности компании создавать инновации и выгодно отличаться на рынке. Это, конечно, имеет финансовые последствия, но может также наносить ущерб репутации, который труднее измерить. Например, бывшие невовлечённые сотрудники могут массово писать на странице компании в Glassdoor, предостерегая соискателей от трудоустройства. Это не обязательно напрямую связано со снижением продаж, но в долгосрочной перспективе затрудняет подбор и удержание людей.
Вовлечённые сотрудники, напротив, обычно лояльнее и могут выступать сторонниками бренда. Исследования показывают: они в 23 раза чаще, чем невовлечённые сотрудники, рекомендуют свою организацию как отличное место работы. В целом они с большей вероятностью остаются у работодателя и положительно рассказывают о работе, побуждая клиентов и кандидатов обратить внимание на организацию.
Хотя невовлечённость в долгосрочной перспективе повышает текучесть, это не значит, что невовлечённые сотрудники обязательно уйдут. Они нередко остаются, но меньше стремятся вносить значимый вклад или раскрывать творческий потенциал ради инноваций команды. В мире почти безграничного выбора такая нехватка инноваций мешает организации сохранять актуальность и конкурентоспособность. Она также серьёзно затрудняет поддержание и укрепление репутации бренда. Показатели репутации и инноваций, возможно, менее однозначны, чем прибыльность и продуктивность, но они должны оставаться важнейшим предметом внимания организаций, которые хотят заявить о себе на рынке.
Эффективные стратегии возвращения вовлечённости
«У хронических проблем нет быстрого решения. Чтобы справиться с ними, нужно следовать естественным процессам. Собрать урожай осенью можно, только если весной посадить растения, а всё долгое лето поливать их, пропалывать, рыхлить землю и вносить удобрения».
Цена невовлечённости ясно показывает, насколько важно предупреждать проблему до того, как она станет массовой. Но как лучше всего предотвратить её и вернуть интерес к работе тем сотрудникам вашей организации, которые находятся в группе риска?
Развивайте эмпатию у руководителей
Развитие эмпатии у руководителей — одна из ключевых стратегий возвращения вовлечённости. Традиционный стиль «командовать и контролировать» в цифровую эпоху уже не практичен и не эффективен: он не создаёт той приверженности, сотрудничества и результативности, которые нужны современным организациям для процветания.
Вместо этого эффективным руководителям нужно укреплять доверие и вдохновлять команду. Один из путей — эмпатичное лидерство. Такие руководители чутки к эмоциям, потребностям и трудностям людей, что позволяет создавать более поддерживающую и инклюзивную среду. Проявляя эмпатию, они укрепляют доверие, улучшают общение и помогают сотрудникам чувствовать свою принадлежность к команде.
Техники, которые стоит попробовать
- Активное слушание: эмпатичные руководители внимательно слушают, показывая, что ценят вклад сотрудников и стремятся понять их точку зрения. Навык 5 из программы «7 навыков высокоэффективных людей»® — «Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым»® — посвящён эмпатичному общению, уважению к взглядам других и уважительному выражению собственных мыслей.
- Личное общение: регулярные встречи 1:1, посвящённые не только работе, но и личному благополучию, помогают устанавливать более глубокий контакт. Постоянные встречи 1:1 позволяют лучше понимать трудности, побуждают сотрудников самим решать проблемы и создают условия для высокой результативности, вовлечённости и доверия — нередко ещё до того, как невовлечённость становится серьёзной проблемой. Подробнее о регулярных встречах 1:1 читайте в программе «6 критически важных практик руководства командой».
- Поддерживающая обратная связь: конструктивная обратная связь, выраженная доброжелательно и с поддержкой, помогает людям чувствовать себя ценными и понятыми даже при обсуждении того, что нужно улучшить. Культура обратной связи, сочетающая смелость и внимательность к другому, важна для любого разговора с членом команды. Как говорил Стивен Р. Кови: «Не говорить необходимого только потому, что это неудобно, — большая ошибка по отношению к человеку. Проявляйте достаточно заботы, чтобы давать честную и точную обратную связь».
Сохраняйте связь с целями команды и миссией организации
«Когда есть ясная и вдохновляющая цель, люди сами готовы прикладывать максимум усилий».
Сотрудники не смогут чувствовать связь с целями команды или организации, а значит, и со своей работой, если не понимают этих целей и своей роли в их достижении. Как говорит Крис Макчесни, автор бестселлера «4 дисциплины исполнения»®: «Ничто так не мотивирует, как принадлежность к команде людей, которые знают цель и объединяют усилия ради её достижения».
Конечно, на практике это может казаться сложной задачей. Но когда руководители учатся сосредоточиваться на критически важной цели® (КВЦ), действовать на основе подходящих опережающих показателей, вести табло и развивать культуру ответственности, команда получает ясность, необходимую для раскрытия своего потенциала результативности. Используете ли вы систему «4 дисциплины исполнения» или другой способ отслеживания, согласованность команды вокруг целей помогает людям увидеть значимость своего вклада. А это ощущение смысла существенно повышает вовлечённость.
Дело не только в отслеживании показателей. Эффективные руководители умеют связывать их с более масштабным видением или вдохновляющим предназначением. Помогая людям мыслить шире, они создают видение, которое показывает, куда движется команда и зачем. Такая ясность позволяет вовлекать людей в по-настоящему значимую работу, где каждый вносит уникальный вклад, опираясь на свои навыки, опыт и взгляды.
Что для вашей команды важнее всего? Сформулируйте миссию, чтобы обрести смысл и направить свою работу.
Создавайте программы обучения и развития
Инвестиции в обучение и развитие помогают вернуть вовлечённость, отвечая на стремление людей к профессиональному росту. Это могут быть тренинги, практические занятия, наставничество и доступ к ресурсам для освоения новых навыков или продвижения в карьере. FranklinCovey All Access Pass® предлагает широкий выбор полностью настраиваемых решений для организаций, которые хотят развивать лидерство, личную эффективность, культурные инициативы и прорывные результаты, одновременно предотвращая или преодолевая невовлечённость. Для многих организаций это делает обучение и развитие более понятным и предсказуемым.
Компания по развитию лидерства, которой доверяют больше всего
Узнайте, как ваша организация может использовать опыт наших специалистов, материалы и технологии, чтобы объединять усилия и осуществлять значимые изменения.
Польза обучения и развития для организаций
- Совершенствование навыков: сотрудники, которым доступны возможности развития, чаще чувствуют себя компетентными и способными успешно выполнять свою роль. Это повышает вовлечённость. Когда о повышении квалификации и освоении новых профессий говорят всё чаще, возможности учиться внутри организации нередко удерживают людей от поиска другой работы и профессионального развития на стороне.
- Карьерное продвижение: понятные пути роста через развитие навыков помогают сотрудникам видеть будущее в организации и снижают вероятность невовлечённости. Руководители укрепляют доверие и раскрывают потенциал, помогая подчинённым определять карьерные цели и следующие шаги, давая обратную связь и используя коучинг, чтобы направлять их движение.
- Рост лояльности: сотрудники, которые чувствуют, что работодатель вкладывается в их развитие, с большей вероятностью сохраняют верность организации и вовлечённость. В условиях экономической неопределённости и угрозы сокращений многие соискатели ищут надёжное место. Инвестируя в рост, развитие и благополучие людей, организации нередко снижают текучесть и частоту отсутствий и получают больше сторонников бренда.
Скачайте бесплатное руководство «Как доверять подчинённым и раскрывать их потенциал»
Создавайте системы признания сотрудников
Продуманная программа признания и вознаграждения — ещё одна действенная стратегия возвращения вовлечённости. Признание может принимать разные формы: устная похвала, письменная благодарность, денежные награды или возможности карьерного продвижения. Отмечая усилия и достижения сотрудников, вы формируете культуру благодарности, которая способна значительно повысить вовлечённость.
Лучшие практики:
- Своевременное признание: отмечайте значимое достижение как можно скорее, чтобы признание ощущалось уместным и весомым. Чем дольше вы откладываете, тем слабее его эффект.
- Индивидуальный подход к наградам: когда это возможно и уместно, учитывайте предпочтения и интересы сотрудников, чтобы награды были более значимыми. Избегайте подарков, которые могут противоречить ограничениям по здоровью или религиозным практикам получателя, например алкоголя.
- Регулярная похвала: сделайте признание постоянной частью рабочей культуры, а не редким событием. Последовательность помогает поддерживать высокую мотивацию и вовлечённость. Эффективные руководители не хвалят только избранных и не ограничиваются постоянной похвалой коллегам своего уровня вместо собственных подчинённых.
Развивайте психологическую безопасность и доверие
Психологическая безопасность — это больше, чем ресурсы для поддержки психического здоровья или расплывчатые обещания помощи в трудные времена. В безопасной среде люди чувствуют, что их слышат, понимают, ценят и поддерживают, особенно когда нужно высказать мнение, дать обратную связь, пойти на риск, совершить ошибку или довериться коллегам и руководителям.
Психологически безопасная среда побуждает людей высказывать идеи и делиться уникальными взглядами, способствуя инновациям и лучшим результатам. Когда сотрудники могут открыто говорить, а не бояться последствий ошибок, они также чувствуют себя более ценными, мотивированными и вовлечёнными.
Вместо надежды, что психологическая безопасность возникнет сама, руководители и организации должны целенаправленно создавать и поддерживать эту опору. Когда руководители прямо просят обратную связь и принимают её с благодарностью, показывают, чему научились на своих ошибках, и поощряют обдуманный риск, они помогают формировать безопасную среду для сотрудников.
Автор бестселлеров Лиз Уайзман объяснила в интервью подкасту «Станьте лучшим руководителем»: «Нужно создать среду, в которой люди могут восстановиться после ошибок. Для этого необходимо избавить от токсичности представление о том, что ошибок можно избежать и что ошибаться плохо. Помогать людям развивать устойчивость — по сути, помогать им учиться. Как превращать ошибки в обучение, а обучение — в качественное мышление? Как быстро переходить от ошибки к успеху? Из всех изученных нами действий, с помощью которых руководители могут создавать среду обучения, самым важным оказалось говорить о собственных ошибках».
Развитие доверия неотделимо от психологической безопасности. Доверие бывает трудно измерить, но в его основе — характер и компетентность. Руководители, которые проявляют цельность, позитивные намерения, сильные навыки и реальные результаты, могут вызывать доверие подчинённых. Такие программы, как «Лидерство на скорости доверия»®, помогают укреплять эти важные признаки надёжности и видеть, как работа над доверием отражается на результативности команды.
Узнайте больше о развитии доверия на работе
Поощряйте восстановление сотрудников
«Благополучие существенно влияет на способность руководителя уверенно проявлять себя. Управлять эмоциями, сохранять устойчивость, проявлять эмпатию и общаться гораздо труднее, если вы не чувствуете себя целостно физически, эмоционально и духовно».
Если сотрудники выгорели, перегружены и чувствуют себя недооценёнными, вероятность невовлечённости выше. Когда они не могут заботиться о себе и поддерживать здоровый баланс работы и личной жизни, усталость и обида рано или поздно сказываются и на них, и на организации — через низкую продуктивность, отсутствие на работе или уход.
«Затачивайте пилу»® — навык 7 из программы «7 навыков высокоэффективных людей» — подчёркивает важность обновления ума, тела, сердца и духа. У заботы о себе есть практический смысл: регулярно, а не время от времени удовлетворяя свои потребности и восстанавливаясь, вы становитесь эффективнее в работе и других областях жизни. Руководители, которые личным примером показывают важность обновления и постоянно заботятся о физическом, социальном/эмоциональном, интеллектуальном и духовном благополучии, побуждают команду поступать так же.
Практические советы: как поддерживать самообновление и границы между работой и личной жизнью
- Дайте сотрудникам возможности восстанавливаться на работе и вне её: правила предоставления оплачиваемого отдыха, удалённый или гибкий формат, оплачиваемые работодателем медицинские льготы и общекорпоративные программы восстановления.
- Установите и донесите до команды ясные приоритеты и цели, которые помогут подчинённым заниматься самым важным, а не только реагировать на то, что кажется срочным.
- Подавайте пример! Показывая здоровые границы — например, не отвечая на письма после работы, отключая уведомления Slack вечером или рассказывая о планах на выходные без рабочих дел, — вы помогаете сотрудникам чувствовать, что в свободное время можно отключаться от работы и восстанавливаться.
Скачайте бесплатное руководство «3 шага к культуре, в которой команды процветают»
Сделайте вовлечённость сотрудников приоритетом
Нет быстрого решения или волшебного средства, которое мгновенно поможет людям почувствовать связь с организацией. Более того, невовлечённость обычно является симптомом глубинных проблем. Пока они не решены, массовая отстранённость будет влиять на культуру, продуктивность и результаты. Но если найти смелость встретиться с этими трудностями и осуществить значимые изменения, можно преобразить руководство, команды и организацию, сохранив интерес сотрудников и их желание оставаться с вами. Это позволит раскрыть потенциал и повысить результативность.
