Кадрлар тұрақсыздығын басқару: қызметкерлерді ұстап қалу кеңестері
- Кадрлар тұрақсыздығы деген не?
- Кадрлар тұрақсыздығының түрлері
- Кадрлар тұрақсыздығын қалай азайтуға болады: 6 практикалық стратегия
- Кадрлар тұрақсыздығының ең кең тараған 7 себебі
- Кадрлар тұрақсыздығының жоғары деңгейі қандай шығынға әкеледі
- Ұйым нәтижелілігін арттыру үшін қызметкерлерді сақтап қалыңыз
Еңбектің жаңа дәуіріне бейімделіп жатқан көптеген ұйым үшін кадрлар тұрақсыздығы негізгі сын-қатерлердің біріне айналды. Жұмысқа беріліп қатысу деңгейі жаңа төменгі межелерге түсті, қызметкерлерді ұстап қалу стратегиялары олардың өзгеріп жатқан үміттеріне сай емес, ал лидерлер кадрлардың үздіксіз ауысуының салдарымен күресіп жүр. Кейде кәсіпорындар, тіпті тұтас салалар тек шығын әкеліп қана қоймай, мәдениеттегі не ұйымдағы тереңірек мәселелерді білдіретін тұрақсыздық деңгейіне тап болады.
Алайда кадрлар тұрақсыздығы бір ғана оқиғадан сирек туындайды. Көбіне бұл — өтелмеген қажеттіліктердің, түсініспеушіліктің және жіберіп алған мүмкіндіктердің жинақталған нәтижесі. Сондықтан лидерлерге де, команда мүшелеріне де өркендеуге мүмкіндік беретін, қағидаттарға негізделген жүйелі тәсіл қажет.
Кадрлар тұрақсыздығының не екенін, неліктен туындайтынын және, ең бастысы, белгісіздік пен өзгерістер барлық дерлік салаға әсер етіп жатқанда оны азайту үшін лидерлер не істей алатынын жан-жақты қарастырайық. Негізгі ұғымдарды анықтап, себептерді талдап, адамдар өз қалауымен қалып, барынша жақсы жұмыс істейтін орта құруға арналған практикалық стратегияларды ұсынамыз.
Кадрлар тұрақсыздығы деген не?
Кадрлар тұрақсыздығы — қызметкерлердің ұйымнан кетіп, олардың орнына жаңадан жұмысқа алынған адамдардың келу жиілігі. Бұған өз еркімен кету де, жұмыс берушінің бастамасымен кету де кіреді.
Кадрлар тұрақсыздығын түсіну жұмыс күшін стратегиялық жоспарлау үшін аса маңызды. Оны тиімді қадағалайтын ұйымдар үрдістерді анықтап, қиындықтарды болжай алады және ресурстарды ең көп әсер ететін бағыттарға бөледі. Тұрақсыздық адамдардың, білімнің және күш-қуаттың қозғалысын көрсетеді; оның жұмыс үдерістеріне де, мәдениетке де әсерін лидерлер елемеуге тиіс емес.
Кадрлардың ауысуы және орнын толтырмай санын қысқарту
Қызметкерлердің ауысуы мен олардың орнын толтырмай санын қысқарту ұғымдары жиі қатар қолданылғанымен, бұлар әртүрлі әрекетті қажет ететін екі бөлек кадрлық үдеріс.
- Кадрлардың ауысуы: қызметкер кеткеннен кейін оның орнына басқа адамды алу жоспарланатын жағдай. Бұл көрсеткіш кетудің барлық түрін қамтып, кадрлық үдерістегі үзілісті білдіреді.
- Орнын толтырмай санын қысқарту: босаған орындарға жаңа адам алынбайтын, көбіне зейнетке шығуға, лауазымдардың жойылуына немесе қайта құрылымдауға байланысты қызметкерлер санының біртіндеп азаюы.
Кадрлар тұрақсыздығы орнын толтырмай санын қысқартуға қарағанда жиі шұғыл назарды қажет етеді: ол алдын алуға болатын үзілістерді, жұмыс мәдениетіндегі немесе көшбасшылық тәжірибесіндегі сәйкессіздіктерді білдіріп, қызметкерлерді сақтап қалуды жоспарлауға маңызды дерек береді.
Кадрлар тұрақсыздығының түрлері
Кадрлар тұрақсыздығының бәрі бірдей емес, бұл айырмашылықтар маңызды. Оның түрлерін ажырату лидерлерге заңдылықтарды жақсырақ түсінуге, тәуекелдерді анықтауға және нақты стратегиялармен әрекет етуге көмектеседі.
Өз еркімен кетуге байланысты тұрақсыздық
Өз еркімен кетуге байланысты тұрақсыздық қызметкер ұйымнан кетуді өзі шешкенде туындайды. Кейде оған зейнетке шығу, отбасылық өзгерістер немесе денсаулық мәселелері сияқты жеке жағдайлар себеп болады. Сондай-ақ жұмыстағы тәжірибеден күткен үмітінің ақталмауы адамды ұйымнан тыс мүмкіндік іздеуге итермелеуі мүмкін. Мұндай кету жоғары нәтиже көрсететін қызметкерлерді қамтыса немесе жаппай сипат алса, әсіресе зиянды.
Жұмыс берушінің бастамасымен кетуге байланысты тұрақсыздық
Ал жұмыс берушінің бастамасымен кетуге мына жағдайлар себеп болуы мүмкін:
- Жұмыс нәтижесіне қатысты мәселелер.
- Мінез-құлық ережелерін не міндетті талаптарды бұзу.
- Бірігу мен жұтылу, қайта ұйымдастыру немесе штат қысқарту сияқты құрылымдық өзгерістер.
Кейде мұндай кету қажет болғанымен, оған жеңіл қарауға болмайды. Әрбір кетудің жұмыс үдерістеріне, құқықтық жағдайға және мәдениетке әсері бар. Егер бұл үдеріс түсінікті әрі қамқорлықпен жүргізілмесе, ұжымның көңіл күйіне зиян келтіріп, сенімсіздік тудырады және қалған қызметкерлердің қорқыныш салдарынан жұмысқа енжар қарауына әкелуі мүмкін.
Кадрлардың функционалдық және дисфункционалдық тұрақсыздығы
Кадрлар ауысуы әрдайым зиянды бола бермейді. Кейде ол команданың жағдайы мен ұзақ мерзімді нәтижелілігіне оң әсер етеді. Сондықтан функционалдық және дисфункционалдық тұрақсыздық ажыратылады.
- Функционалдық тұрақсыздық нәтижесі төмен немесе ұйымға сәйкес келмейтін қызметкерлер өз еркімен не жұмыс берушінің бастамасымен кетіп, талаптарға жақсырақ сай келетін мамандарға орын босатқанда туындайды. Мұндай жағдайда кадрлардың ауысуы команданы жаңартып, жалпы нәтижені жақсартуы мүмкін.
- Дисфункционалдық тұрақсыздық — үздік қызметкерлердің, әсіресе әлсіз көшбасшылық, даму мүмкіндіктерінің болмауы немесе қажу сияқты алдын алуға болатын себептерден кетуі. Мұндай кету қаржы жағынан ғана емес, мәдениет пен стратегия тұрғысынан да қымбатқа түседі.
Функционалдық тұрақсыздық командаларды жақсы жаққа өзгертуі мүмкін болса, дисфункционалдық тұрақсыздық тек таланттан айырылу емес. Ол көшбасшылықтағы олқылықты, кері байланыс тетіктерінің іске аспауын немесе қызметкерлердің негізгі үміттерін ақтамауды көрсетеді.
Кадрлар тұрақсыздығын қалай азайтуға болады: 6 практикалық стратегия
Кадрлар тұрақсыздығына ортақ бір шешім жоқ. Дегенмен оның деңгейін төмендетіп, қызметкерлер өзін бағалы әрі қолдаулы сезінетін және қалғысы келетін орта құруға көмектесетін сыналған әдістер бар. Адамдарды тек ұстап қалуға емес, олар мүшесі болғысы келетін мәдениет құруға бағытталған алты практикалық стратегияны қарастырайық.
1. Саналы ашықтық арқылы коммуникацияны нығайтыңыз
Айқын, ашық және түсінікті ұйымішілік коммуникация — табысты бизнестің негізі. Лидерлер күтілетін нәтижені, өзгерістерді немесе алдағы мүмкіндіктерді түсіндірмесе, қызметкерлер өзін ақпараттан тыс қалғандай сезінуі мүмкін. Бұл түсінбеушілікке, көңіл қалуға және ақырында жұмыстан кетуге әкеледі.
Лидерлер айқындық пен ашықтықты бірінші орынға қоятын коммуникация мәдениетін қалыптастыруға назар аударуы керек. Бұл мынаны білдіреді:
- Компания нәтижелері, мақсаттары және қызметкерлерге әсер ететін өзгерістер туралы тұрақты хабарлап отыру.
- Компания кездескен қиындықтар туралы және оларды шешу стратегиялары жайында ашық айту.
- Жұмыс нәтижесіне қатысты кері байланыс пен бағыт-бағдар беру — жағымды да, жақсартуға көмектесетін де пікір айту.
Ашықтық тек қандай ақпарат айтылатынына емес, лидерлердің командамен қалай қарым-қатынас жасайтынына да байланысты. Ақпарат таратумен қатар белсенді тыңдау да маңызды. Қызметкерлер өз алаңдаушылығы, идеялары мен ұмтылыстары естіліп, ескерілетінін сезінуі қажет.
Байланысты, айқындықты және ынтымақтастықты қалай күшейтуге болатынын «Түсініспеушіліктен тартымдылыққа: лидердің анық коммуникация жөніндегі нұсқаулығы» тегін материалынан біліңіз.
2. Адамдар өз қалауымен қалатын мәдениет құрыңыз
Ұйымдар адамдар кеткісі келмейтін мәдениетті дамытуы керек. Жоғары нәтижелер мәдениеті қызметкерлердің құндылықтарын компания құндылықтарымен ұштастырып, жұмысқа беріліп қатысу мен қанағаттануды арттырады. Мәдениет адамдарды біріктіреді: олардың қарым-қатынасына, ынтымақтастығына және ұйымдағы рөлін қалай сезінетініне бағыт береді.
Лидерлер мынадай мәдениетті белсенді дамытуы керек:
- Ортақ құндылықтарды қолдайды: құрмет, жауапкершілік және ынтымақтастық.
- Басшылық пен қызметкерлер арасындағы өзара сенімді нығайтады.
- Адамдарды ортақ мақсат пен мәнге біріктіреді, жаңашылдыққа, жұмысқа беріліп қатысуға және нәтижеге ықпал етеді.
Мұндай жұмыс орны мәдениетін құру сөзден бөлек басшылықтың жүйелі әрі шынайы әрекетін талап етеді. Көргіңіз келетін мінез-құлықты өзіңіз көрсетіңіз: алғыс білдіріңіз, ашық болыңыз және «Ұттым/Ұттым» тұрғысынан ойлауға мүмкіндік жасаңыз.
Нұсқаулықты жүктеңіз: «Өркендеген жұмыс орны мәдениетінің 4 тірегі». Қазіргі ең табысты ұйымдар үшін сенімнің, жауапкершіліктің, кері байланыстың және өзгерістерді басқарудың маңызын біліңіз.
3. Мансаптық даму мен өсу жолдарына инвестиция салыңыз
Қызметкерлердің кетуінің негізгі себептерінің бірі — мансаптық өсудің болмауы. Кәсіби даму барлық жастағы адамға пайдалы болғанымен, Z ұрпағы жұмыста оқып-үйренуге және өсуге әсіресе қызығады. Қызметкерлер даму не мансаптық ілгерілеу мүмкіндігін көрмесе, оны басқа жерден іздейді. Лидерлер қызметкерлердің әлеуетін танып, оларға өз рөлінде және компания ішінде өсуге қажетті дағдыларды, ресурстарды және қолдауды ұсынатын даму мәдениетін құруы керек.
Мансаптық дамуға инвестиция салу үшін ұйымдар мынаны істеуі керек:
- Алғашқы жұмыс күнінен бастап ұйымның барлық деңгейіндегі қызметкерлерге түсінікті өсу жолдарын құру.
- Үздіксіз оқу мүмкіндіктерін ұсыну: қызметкерлерді дамыту бағдарламалары, тәлімгерлік және дағды қалыптастыру бастамалары арқылы.
- Ұйым ішіндегі ауысуды қолдау, қызметкерлерге өзгеріп жатқан қызығушылықтары мен дағдыларына сай жаңа рөлге немесе бөлімге өтуге мүмкіндік беру.
Мансаптық даму тек қызметте жоғарылауды білдірмейді. Ол қызметкерлердің ұмтылыстарына сай жеке және кәсіби өсу мүмкіндіктерін ұсынуды қамтиды.
4. Кері байланыс беріп, үлесті мойындаңыз
Үнемі мойындап, бағалау жұмысқа беріліп қатысуды арттырады, ұжымның көңіл күйін жақсартады және адалдықты нығайтады. Ал кері байланыс қызметкерлерге әрі қарай жақсару үшін қажетті құралдар мен түсінік береді.
Мойындау шынайы болып, нақты жетістіктерге байланысты болуы керек. Оны тұрақты тәжірибеге айналдыру үшін лидерлер мынаны істеуі қажет:
- Тұрақты кері байланыс беру, жағымды пікір де, жақсартуға көмектесетін пікір де айту. Кері байланыс нақты, әрекетке бағытталған және тек жыл сайынғы бағалау кезінде емес, жиі берілуі керек.
- Қызметкерлердің жетістіктерін мойындау, маңызды кезеңдерді, нәтижелерді және күш-жігерді атап өту арқылы мақтаныш пен жұмыстың мәнін сезінуді қолдау.
- Әріптестердің бір-бірін бағалау мәдениетін құру, қызметкерлерге бір-бірінің табысын еркін атап өтуге мүмкіндік беру.
Кері байланыс пен мойындау мәдениетін құруға орасан бюджет қажет емес. Ең бастысы — тұрақты, мәнді қарым-қатынас арқылы адамдарға өз құндылығын сезіндіру.
5. Өзін-өзі жаңартудың үлгісін көрсетіңіз
Қызметкерлер денсаулығы мен әл-ауқатына басымдық беретін жұмыс орындарын барған сайын көбірек іздейді. Мұндай назар болмаса, қажу, күйзеліс және жұмысқа енжар қатысу қаупі артады; бұлардың бәрі кадрлар тұрақсыздығына тікелей ықпал етеді.
Алайда әл-ауқат спортзалға абонемент сияқты жеңілдіктермен шектелмейді. Ол жұмыс пен жеке өмір тепе-теңдігін құрметтейтін, адамға жұмыста өз болмысын толық танытуға мүмкіндік беретін мәдениетке байланысты. Лидерлер физикалық қана емес, зияткерлік, эмоциялық және рухани жаңаруға да басымдық беріп, үлгі көрсете алады. Бұл тұтас тәсіл «Араны қайраңыз» 7-дағдысына®, яғни «Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысының»® соңғысына негізделеді. Бұл дағды өзін күтудің төрт негізгі қырында жүйелі жаңару жеке адамның да, ұйымның да табысы үшін маңызды екенін үйретеді.
Өзін-өзі жаңарту үлгісін көрсету арқылы лидерлер командасына қажудан сақтанып, ұзақ мерзімді қуат пен тиімділікті сақтауға көмектеседі. Лидерлер мынаны істеуі керек:
- Өзіне және командасына қамқорлықты басымдық ету, ұйымның саулығына бағытты лидерлер беретінін түсіну.
- Үзілісті, орынды жұмыс жүктемесін және демалысты қолдау, қажудың алдын алып, жұмыс пен жеке өмірдің салауатты тепе-теңдігін сақтау.
- Жаңару мәдениетін құру, қызметкерлерге физикалық, эмоциялық, зияткерлік және рухани күшін толықтырып, жұмысқа бар әлеуетімен қатысуға қажетті қуат пен сергектікті сақтауға мүмкіндік беру.
Әл-ауқатты қолдау ұйымның тұрақты табысы үшін маңызды. Жаңаруды негізгі назарға алған ұйымдар кадрлар тұрақсыздығын азайтып, қызметкерлер өркендеп, өсіп, бар әлеуетімен үлес қосатын орта қалыптастыра алады.
6. Лидерлеріңізді дамытыңыз
Менеджмент — табыс баспалдағымен тиімді көтерілу; ал көшбасшылық сол баспалдақтың дұрыс қабырғаға сүйелгенін анықтайды.
Көшбасшылық қызметкерлердің қалу не кету шешіміне тікелей әсер етеді. Тиімді көшбасшылық адамдар жұмыс істейтін орта мен мәдениетті қалыптастырып, олардың жұмысқа беріліп қатысуынан бастап қанағаттануына дейін ықпал етеді. Лидерінің жетекшілігімен сенім, айқындық және мән сезінген қызметкерлер ұйымда қалып, үлес қосып, өркендеуге әлдеқайда бейім болады.
Лидерлер тек міндеттерді басқарумен шектелмеуі керек. Олар үлгі көрсетіп, қызметкерлер қалғысы келетін және өсуге, жаңашылдыққа ынталанатын әрі шабыттанатын орта қалыптастыруы қажет. Олар мына бағыттарда белсенді жұмыс істеуі керек:
- Жоғары сенімге негізделген қарым-қатынас құру: сенім — кез келген табысты команданың негізі. Лидерлер барлық әрекетінде тұтастық, ашықтық және жауапкершілік танытып, сенімді нығайта алады. Басшысына сенетін қызметкерлер жұмысқа беріліп қатысуға, ашық ынтымақтасуға және кері байланысы мен алаңдаушылығын еркін айтуға көбірек бейім.
- Мақсаттарды, рөлдерді және күтулерді айқындау: рөлдер мен мақсаттардың белгісіздігі көңіл қалуға және енжарлыққа әкелуі мүмкін. Тиімді лидерлер әр команда мүшесі өзінен не күтілетінін, жұмысы ортақ миссияға қалай үлес қосатынын және табыстың қандай болатынын түсінуі үшін анық сөйлеседі. Бұл айқындық нәтижеге иелік ету сезімі мен үйлесімділікті күшейтіп, түсінбеушілік пен күйзелісті азайтады.
- Өзгерістер арқылы сенімді жетелеу: қазіргі жұмыста өзгеріс болмай қоймайды, бірақ ол қалыптасқан тәртіпті бұзуы мүмкін. Мықты лидерлер өзгерістен қашпайды: оны қабылдап, командасын сенімді әрі тұрақты түрде жетелейді. Белгісіз кезеңде анық бағыт, қолдау және жігер беру қызметкерлерге өтпелі кезеңнен мәнін түсіне отырып өтуге көмектеседі. Өзгерісті тиімді басқаратын лидерлер қиындықтың өзінде команданың жұмысқа беріліп қатысуы мен ынтасын сақтайды.
Көшбасшылық тек жоғарыда тұру емес. Ол — әр қадамда командаңыздың жанында болу. Лидерлер тұтастық танытып, анық сөйлесіп, қызметкерлеріне шынайы қамқорлық көрсеткенде, адамдар қалуға, барынша жақсы жұмыс істеуге және ұйым миссиясына мәнді үлес қосуға шабыттанатын орта қалыптасады.
Кадрлар тұрақсыздығының ең кең тараған 7 себебі
Кетудің жеке жағдай немесе қоныс аудару сияқты кейбір себептері ұйымның тікелей бақылауынан тыс. Бірақ көптеген себеп ішкі, алдын алуға болатын және ұйым тәжірибесіне, мәдениетіне әрі лидерлердің мінез-құлқына байланысты. Төменде ең кең тараған әрі болдырмауға болатын себептер берілген.
1. Өсу жолдарының шектеулілігі
Ұйым ішінде мансаптық өсудің анық жолын көру қызметкерлерді ынталандырады. Қарқынды өзгеріп жатқан еңбек ортасында адамдар дағдыларын дамытатынын, жаңа тәжірибе алатынын және жоғарылауға мүмкіндік бар екенін білгісі келеді.
Бірнеше зерттеу кәсіби дамудың қызметкерлерді сақтап қалуда шешуші рөл атқаратынын көрсетті. LinkedIn Workplace Learning Report дерегіне сәйкес, ұйым ішінде мансаптық ілгерілеген қызметкерлердің қалу ықтималдығы қазіргі рөлінде өзгеріссіз қалғандардан 20% жоғары. Бұған қоса, Pew Research Center мәліметі бойынша, 2021 жылы жұмысынан кеткен адамдардың 63%-ы өсу мүмкіндігінің жоқтығын себеп ретінде атаған. Тағы бір зерттеу кәсіби тоқыраудың 2025 жылы кадрлар тұрақсыздығының негізгі себептерінің бірі болғанын көрсетті.
Қорытынды: ұйымдастырылған оқу, тәлімгерлік немесе өсуге жетелейтін күрделі тапсырмалар түріндегі кәсіби даму мүмкіндігінің жоқтығы кадрлар тұрақсыздығына тікелей ықпал етеді.
Тегін нұсқаулықты жүктеңіз: «Оқу мен дамудың ұзақ мерзімді әсері үшін оқу ғылымын пайдалану». Кәсіби даму қызметкерлердің біліктілігін арттырып, оларды сақтап қалуға қалай көмектесетінін біліңіз.
2. Тиімсіз көшбасшылық және басқару тәжірибесі
«Қызметкерлер компаниядан емес, нашар басшыдан кетеді» деген сөз жиі айтылады. Қолдайтын және байланыс орната алатын лидері бар адамдар жұмысқа беріліп қатысуы мен адалдығын әлдеқайда жиі сақтайды. Ал тиімсіз көшбасшылық енжарлық пен тұрақсыздыққа әкелуі мүмкін.
Gallup зерттеуі назар аударарлық дерек береді: өз еркімен кеткен қызметкерлердің жартысына жуығы (45%) кетер алдындағы үш айда басшысымен жұмысқа қанағаттануы немесе мансабының болашағы туралы сөйлеспеген. Бұған қоса, респонденттердің 30%-ға жуығы басшысымен қарым-қатынасы жағымдырақ болғанда, жұмысында қалатынын айтқан. Сауалнамаға қатысқандар басшы тарапынан мойындаудың, құрметтің және сенімнің жетіспеуін кетуге түрткі болған себептер ретінде көрсеткен. Өсу мен мансаптық дамуды жеткілікті талқыламаумен қосылғанда, мұндай жағдайлар оқшаулану мен байланыс үзілуін сезіндіріп, адамдарды өзін көбірек бағалайтын орта іздеуге итермелейді.
3. Мәнді еңбек үшін мойындаудың жетіспеуі
Қызметкерлер, әсіресе ұйым табысына мәнді үлес қосқанда, еңбегінің мойындалғанын қалайды. Жұмысы лайықты бағаланып, мақталатынын сезінетін адамдардың екі жыл ішінде кету ықтималдығы 45% төмен.
Жеке және команда деңгейіндегі алғыстың жетіспеуі адамдарға өзін жеткілікті бағаламайтындай сезіндіріп, жұмысынан алшақтатуы мүмкін. Байқалмай не мойындалмай қалғандай сезіну оларды үлесін көбірек бағалайтын жерден жұмыс іздеуге итермелейді. Ал мойындалғанын сезінетін қызметкерлер ынталы, өнімді және адал болуға көбірек бейім.
4. Жұмыс пен жеке өмір тепе-теңдігінің бұзылуы
Соңғы жылдары жұмыс пен жеке өмір тепе-теңдігі кадрлар тұрақсыздығына әсер ететін ең маңызды факторлардың біріне айналды. Қызметкерлер бәсекеге сай жалақыны ғана емес, жеке уақыты мен әл-ауқатын құрметтейтін ұйымды да іздейді. Шамадан тыс жүктеме, орындалмайтын мерзімдер және икемсіз кесте қажуға әкеліп, тепе-теңдікке мән бермейтін ұйымда қалу ықтималдығын төмендетеді.
Қажу — жұмыс пен жеке өмір тепе-теңдігінің бұзылуының тікелей салдары; ол жұмысқа қанағаттанудың, беріліп қатысудың төмендеуімен және кадрлар тұрақсыздығының артуымен байланыстырылады. Жұмыстан ажырап, қалпына келе алмау психикалық әрі физикалық денсаулыққа кері әсер етіп, адамдарды қолайлырақ тепе-теңдікті басқа жерден іздеуге итермелейді.
Нұсқаулықты жүктеңіз: «Қызметкерлердің қажуы: командадағы күрделі аймақтарды тауып, түзетуге арналған жылу картасы». Қажумен ең тығыз байланысты факторларды және ұйымның соған байланысты кадрлар тұрақсыздығын қалай болдырмайтынын біліңіз.
5. Салауатсыз немесе құндылықтарға сай келмейтін жұмыс мәдениеті
Қазіргі жағдайда салауатты ұйым мәдениетін қалыптастыру — немесе қайта қалыптастыру — шыдамдылықты, сенімді және қолдауды қажет етеді. Есесіне қызметкерлер жұмысқа өз болмысын жасырмай келеді, бар күшін салып еңбек етеді және қиындық туған кезде кетуге азырақ бейім болады.
Салауатсыз немесе құндылықтарға сай келмейтін мәдениет кадрлар тұрақсыздығына елеулі ықпал етуі мүмкін. Мәдениет жұмыс ортасын қалыптастыратын құндылықтарды, мінез-құлықты және нормаларды қамтиды. Біз оны «адамдарыңыздың басым бөлігі уақытының басым бөлігінде не істейтіні» деп сипаттағанды ұнатамыз.
Компания мәдениеті қызметкерлердің құндылықтарымен үйлеспесе немесе ынтымақтастық пен құрметті қолдамаса, адамдар жұмысқа енжар қарап, көңілі қалады. Ақырында олар мәдениеті өз құндылықтарына жақынырақ ұйым іздеп кетуі мүмкін.
6. Үлесті лайықты бағаламайтын еңбекақы
Еңбекақы әрдайым кетудің жалғыз себебі болмағанымен, ол тиімдірек мүмкіндік іздеуге итермелейтін маңызды фактор болуы мүмкін. Қызметкерлер ақысы күш-жігерін көрсетпейді немесе қажетті тұрақтылықты бермейді деп сезінсе, жақсырақ қаржылық сыйақы іздеп кетуі ықтимал.
Бәсекеге сай ақы — талантты тарту мен сақтаудың негізі. Жеткіліксіз еңбекақы қызметкерлердің қаржылық қауіпсіздігіне ғана емес, өзін бағаланбағандай сезінуіне де әсер етіп, көңіл күйі мен адалдығына тікелей ықпал етеді. Ақысы әріптестерімен немесе сала стандарттарымен салыстырғанда әділетсіз деп есептейтін адамдардың кету ықтималдығы жоғары.
7. Жаңа қызметкерлерді тиімсіз бейімдеу
Адамның ұйымдағы алғашқы тәжірибесі көбіне оның ұзақ мерзімді жұмысқа беріліп қатысуы мен қалуына әсер етеді. Нашар бейімдеу алғашқы апталарда не айларда кетуге әкелуі мүмкін. Реттелмеген бейімдеу үдерісі қанағаттанбауға және рөлін түсінбеуге ықпал етіп, бүкіл еңбек тәжірибесіне жағымсыз реңк береді.
Кадрлар тұрақсыздығының жоғары деңгейі қандай шығынға әкеледі
Кадрлар тұрақсыздығының жоғары деңгейі — ұйым нәтижелілігіне, ұжымның көңіл күйіне, өнімділікке және клиенттердің қанағаттануына ұзақ әсер ететін стратегиялық тәуекел. Бақылаусыз тұрақсыздық ұйымның бәсекелік артықшылығын әлсіретіп, өсуіне кедергі келтіруі мүмкін.
Қаржылық шығындар
Кадрлар тұрақсыздығының тікелей қаржылық әсеріне маман іздеу және жұмысқа алу, жаңадан келгендерді оқыту мен бейімдеу шығындары, сондай-ақ олардың жұмысқа төселу кезеңіндегі өнімділік жоғалуы кіреді. Бұл шығындар тез жиналып, әсіресе арнайы дағды қажет рөлдерде әр қызметкерге мыңдаған долларға жетуі мүмкін.
Білім мен тәжірибеден айырылу
Тәжірибелі қызметкерлер кеткенде, құнды білім, маңызды байланыстар және ұйымға тән тәжірибе де бірге кетеді. Бұл жұмыс үдерісін бұзып, бейімделуді қиындатуы мүмкін. Білімді сақтау аса маңызды салаларда мұның зияны әсіресе үлкен.
Ұжымның көңіл күйі мен өнімділіктің төмендеуі
Қызметкерлердің жиі ауысуы эмоциялық қысым туғызып, басшылыққа сенімді әлсіретеді және тұрақсыздық әкеледі. Қалған адамдардың жүктемесі жиі артып, енжарлыққа және жаңа кетулерге себеп болуы мүмкін. Жоғары тұрақсыздық команда динамикасын бұзып, ынтымақтастықты қиындатады және жалпы өнімділікке әсер етеді.
Сенім мен жұмысқа беріліп қатысудың жоғалуы
Жоғары кадрлар тұрақсыздығы қызметкерлерді сақтаудың және нәтижеліліктің екі негізін — сенім мен жұмысқа беріліп қатысуды — әлсіретеді. Кетулер жиілегенде, қалғандар мұны адамдарды оңай алмастыруға болатынының, басшылықтың ұжымнан алшақтағанының немесе ұйым тұрақсыздығының белгісі деп түсінуі мүмкін. Бұл түсінік басшылыққа сенімді және жұмысқа эмоциялық берілгендікті азайтады.
Сенім білдіру — көшбасшылықтың ең жоғары көрінісі, менеджерді көшбасшыға айналдыратын шешуші дағды.
Кадрлар тұрақсыздығы белгісіздік те туғызады. Қызметкерлер өз жұмыс орнының сақталуына немесе басшылықтың адамдарға ұзақ мерзімге инвестиция салуға дайын екеніне күмәндануы мүмкін. Сенім азайған сайын өз еркімен қосымша күш салу төмендейді, ынтымақтастық әлсіреп, жұмысқа беріліп қатысу кемиді. Адамдар ұйым миссиясымен байланысын азырақ сезініп, ең аз талаптан артық үлес қосуға ынтасы төмендейді. Gallup деректері мұны көрсетеді: өз еркімен кеткен қызметкерлердің тек 17%-ы басшысы «сізді ұстап қалу үшін не қажет?» деп сұрағанын айтқан. Бұл — лидерлер қанағаттанбау себептерін кеш болмай тұрып түсініп, шешудің маңызды мүмкіндіктерін жіберіп алып жатқанының айқын белгісі.
Тегін нұсқаулықты жүктеңіз: «Қызметкерлердің жұмысқа беріліп қатысу өнері». Сенімді нығайтып, жұмыстың мәнін қолдаңыз және енжар қызметкерлерді қайта жігерлендіріңіз.
Ұйым нәтижелілігін арттыру үшін қызметкерлерді сақтап қалыңыз
Жеңілдіктер мен еңбекақы маңызды, бірақ адамдарды ұзақ мерзімге ұстап қалатын тек солар емес. Қызметкерлер айқындық, мән және сенім үшін қалады.
Сондықтан лидерлер тек міндеттерді басқарушы емес, өсуді, тұтастықты және мәнді қолдаушы болуы керек. Сонда олар команданың толық әлеуетін ашып, кадрлар тұрақсыздығын едәуір азайтады.
Тегін «Жоғары тұрақсыздықтан жоғары икемділікке: нәтижелілік үшін қызметкерлерді ұстап қалуға жаңаша қарау» нұсқаулығын жүктеңіз. Лидерлеріңізге адамдар өз қалауымен қалып, барынша жақсы жұмыс істеп, мансабын дамытатын командаларды басқаруға қажетті құралдарды, тәжірибелерді және ойлау тәсілін беріңіз.
