Руководства и инструменты
Людей ведёт вперёд смысл. А что движет вами? Сформулированная личная миссия может задать ясное направление работе, семейным отношениям и всей жизни. Мы поможем вам выразить её словами.
Находите и поддерживайте действенные способы поведения в условиях потрясений. Пройдите самооценку, чтобы узнать свои уникальные сильные стороны как инициатора перемен и научиться использовать их для большего успеха.
Узнайте, какой навык лучше всего развит у вас или вашей команды и в каком у вас больше всего возможностей для совершенствования.
HR-руководители понимают, насколько важны программы обучения и развития для успеха сотрудников, однако высшее руководство не всегда разделяет эту позицию. Более 54% HR-специалистов, опрошенных для отчёта Workplace Learning Trends Report за 2021 год, отмечают, что руководство нередко считает обучение и развитие расходами, а не инвестициями.
В этом руководстве собраны ключевые идеи для начинающих руководителей, которые переходят от роли специалиста к роли лидера, заслуживающего доверия. Они помогут освоить необходимое мышление, уверенно войти в новую роль и быстрее укреплять доверие, вовлечённость и результативность ради стабильно высоких результатов.
Хотя на конкурентном рынке риск выгорания присутствует постоянно, оно не должно становиться нормой. Лидеры, которые управляют собственной энергией и создают культуру, открытую для всех, — отражающую ценности компании и внимательную заботу о команде, — могут сохранять высокую результативность. Возможно, полностью исключить выгорание не удастся, но можно сократить его частоту и длительность и создать среду, в которой люди восстанавливаются и преуспевают.
Коммуникация во всех её проявлениях — ключевая лидерская компетенция. Руководитель отвечает за осмысленность и действенность своих сообщений: и когда формулирует смелое видение, и когда отправляет команде короткое обновление. Командный диалог, трудная новость в разговоре один на один, стратегическая записка — каждое сообщение даёт возможность формировать культуру. Ясное общение согласует усилия, укрепляет приоритеты и многократно усиливает результат сотрудничества.
Освоиться с потрясениями никогда не бывает просто. Главное — понять, что их энергию можно направить в нужное русло: опираясь на предназначение, ускоряясь благодаря экспериментам и поддерживая движение постоянным совершенствованием. Лидеры, которые внедряют такую дисциплину, дают организациям редкую способность использовать неопределённость как источник энергии. В этом требование лидерства нашей эпохи: превратить потрясения в важнейшее стратегическое преимущество.
В мире работы, где важны скорость и масштаб, ясность — часть вашей ответственности. Умение хорошо писать нужно считать ключевой компетенцией, а не задачей для делегирования. Это готовность добиваться понимания, сохранять любознательность, прояснять свой замысел и отвечать за то, как ваши слова воспринимаются — и воспринимаются ли вообще.
Не всем в команде легко даются эмоциональный интеллект, проактивное решение проблем, построение отношений высокого доверия и управление собой. Но эти ключевые человеческие навыки необходимы для достижения важнейших целей организации. Нужна единая комплексная программа, которая поможет каждому приобрести и развить эти способности.
Руководителю полезно уметь хорошо говорить. Но качественное общение больше связано с умением слышать и понимать других, чем с желанием быть услышанным. Внимательно слушая при личной встрече или по видеосвязи, вы сможете глубже понимать членов команды, коллег и клиентов. Вы поможете им развивать свои мысли, а их идеи и наблюдения обогатят ваши.
То, что помогло вам достичь нынешнего положения, не обязательно приведёт к следующей цели. Чтобы успешно перейти от роли специалиста к роли руководителя, которому доверяют, сначала нужно изменить подход: освоить лидерское мышление, поддерживать команду и создавать условия для выдающихся результатов.
Чтобы организация достигала масштабных целей — например, продавала больше, помогала большему числу клиентов или снижала затраты, — все члены команды должны сотрудничать и выполнять свою работу на высоком уровне. Но независимо от того, успешно ли организация движется к целям или сталкивается с трудностями, на пути неизбежно возникают трения.
Это руководство знакомит с лучшими практиками управления проектами, чтобы руководители могли лучше понимать рабочие процессы и направлять проекты к результату на стратегическом уровне. Такой взгляд помогает увидеть, где командам нужна поддержка для успеха. Обеспечивая качественное управление проектами, лидеры умело объединяют усилия людей вокруг действий и инициатив, наиболее значимых для организации.
Организациям, которые хотят устранить дефицит лидерства, нужно преодолеть часто незамечаемое практическое препятствие: развитие руководителей нередко не соответствует тому, как они на самом деле тратят время. Например, в исследовании, описанном Harvard Business Review, 96% опрошенных руководителей сообщили, что им не хватает времени на стратегическое мышление. Прежде чем развивать новые навыки, компаниям нужно убрать структурные барьеры, мешающие применять уже имеющиеся.
В мире непрерывных потрясений доверие, качество решений, сотрудничество и исполнение под давлением определяют, будет результативность замедляться или расти. Мы быстрее адаптируемся и эффективнее создаём новое, когда ставим людей в центр самых значимых начинаний. Для руководителей действовать исходя из этого понимания — уже не вопрос выбора. Во времена глубоких перемен их решения определяют, просто ли организация выдержит потрясения или станет благодаря им сильнее. Это и есть приоритет человека — человеческая сторона стратегии.
В этом руководстве мы рассмотрим три ключевых элемента программы обучения и развития, необходимых для изменения поведения, связь активного обучения с такими изменениями и то, как уникальный подход FranklinCovey к личной эффективности и развитию лидерства помогает организациям по всему миру добиваться устойчивых перемен в поведении.
Когда рутинные задачи берут на себя технологии, команда преуспевает благодаря творчеству, взвешенным суждениям и ясному общению в каждом взаимодействии — навыкам, которые не заменит никакой алгоритм. Рассмотрим, какую роль должны играть наши человеческие сильные стороны — вдохновение, доверие и творческое сотрудничество — по мере изменения работы под влиянием технологий. И как руководители могут помогать сотрудникам развивать личную и межличностную эффективность, заполняя пробелы, которые не устранит ИИ.
Компании, которые смотрят в будущее, заботятся об удержании сотрудников на всех этапах их работы в организации. Включая эту задачу в подбор, адаптацию, развитие и признание заслуг, они снижают текучесть и создают культуру, которая привлекает сильных специалистов и помогает добиваться высоких результатов.
Самые эффективные лидеры поддерживают интересы членов своей команды. Они прежде всего слушают и стремятся понять, поэтому не делают поспешных выводов о других. Они выстраивают инклюзивные процессы и ищут возможности для продвижения людей в организации. Они также укрепляют связи внутри команды, поддерживая вовлечённость, продуктивность и инновации.
Неосознанные предубеждения именно потому и неосознанные, что их трудно заметить, не говоря уже об оценке их реального влияния. Это сложный, а порой и спорный вопрос. Неудивительно, что вокруг способов его решения так много заблуждений. Прежде чем действовать на работе более справедливо и эффективно, важно разобраться, с чем вы имеете дело.
Искусственный интеллект меняет работу организаций, но многие лидеры не готовы к его реальному влиянию. Руководство «Партнёрство человека и ИИ: как раскрыть возможности сотрудников и подготовить команду к будущему» объясняет, как преодолеть разрыв между технологическим оптимизмом и готовностью организации. Опираясь на исследования FranklinCovey, оно раскрывает распространённые управленческие ловушки — самоуверенность, бездействие и чрезмерную сосредоточенность на эффективности — и предлагает вместо них конкретные практики лидерства на основе эмпатии, ясности и ответственности.
Если ваша компания участвует в слиянии или поглощении, это обычно означает, что упорный труд приносит плоды. Но радость от сделки может быстро пройти, когда становится ясно: самая сложная работа только начинается. Будет ли ваша компания после слияния или поглощения (M&A) барахтаться, выживать или процветать?
Укрепляйте отношения и добивайтесь лучших результатов с руководством «Думайте в духе „Выиграл/Выиграл“». Этот инструмент помогает мыслить с позиции взаимной выгоды, развивая сотрудничество и доверие в профессиональных и личных отношениях. Узнайте, как перейти от соперничества к поиску решений, в которых выигрывают все, — основе устойчивого успеха и значимых партнёрств.
Именно эффективное лидерство определяет, помогут ли инвестиции в трансформацию раскрыть возможности сотрудников и обеспечить рост или станут очередной корпоративной перезагрузкой, в которой амбиции превышают результаты. Лидеров, добивающихся исключительных результатов, отличают ясность в формулировании ожиданий и внимательное отношение к людям при их воплощении.
«Доверять и вдохновлять» — другая система управления. В её основе — идея, что задача лидера не в том, чтобы выжимать из людей усилия, а в том, чтобы создавать условия для их наилучшей работы. Подход «Командовать и контролировать» требует усиливать контроль по мере роста давления. Подход «Доверять и вдохновлять» предлагает вновь опереться на ясность и доверие, общую ответственность и смысл.
Слишком многие лидеры ставят расплывчатые цели вроде «улучшить удержание клиентов», и команда не понимает ни того, насколько успешно работает, ни того, к чему именно стремится. Простая формула из программы FranklinCovey «4 дисциплины исполнения®» помогает чётко определить, где вы находитесь сейчас, куда хотите прийти и к какому сроку.
Работа в виртуальной среде уже многому нас научила. Удалённый формат не обязательно снижает продуктивность — иногда он её повышает. Согласно опросу PwC, в 2020 году продуктивность выросла на 47 процентов, несмотря на значительное увеличение числа работающих из дома. А 94 процента работодателей, опрошенных Mercer, сообщили, что во время пандемии продуктивность не изменилась или повысилась.
Руководители продаж и их команды хорошо знают это напряжение: сделки, которые казались надёжными, внезапно останавливаются. Связаться с принимающими решения всё труднее — их приоритеты меняются. Бюджеты замораживают посреди цикла сделки. А план продаж может устареть уже к моменту начала его реализации.
Специалисты по продажам сталкиваются с беспрецедентными вызовами: стремительными технологическими изменениями, повсеместной экономической неопределённостью, новыми форматами работы и фундаментальным снижением доверия почти на всех уровнях общества. Эти факторы, несомненно, меняют продажи. Но руководители и команды могут эффективно ответить на них и добиться успеха — рассказываем как.
Сделайте каждый звонок потенциальному клиенту результативным с помощью структурированного инструмента планирования. Он поможет подготовиться, не терять фокус и усилить эффект каждого разговора. Используйте его, чтобы уточнить цели, предусмотреть возражения и подготовить убедительное сообщение, которое заинтересует клиента. С этим инструментом вы будете звонить уверенно и целенаправленно, вести более продуктивные разговоры и укреплять связи.
Сосредоточьтесь на перспективных возможностях и повысьте результативность продаж с инструментом расстановки приоритетов. Он помогает оценивать и ранжировать потенциальных клиентов по ключевым критериям, чтобы вы вкладывали время туда, где оно принесёт наибольшую пользу. Правильные приоритеты помогут заключать больше сделок, укреплять отношения и улучшать результаты.
Анализатор действий 80/20 помогает определить, какие действия сильнее всего повлияют на достижение вашей Критически важной цели®. Критически важная цель (WIG®) — то, что необходимо выполнить: без этого все остальные достижения теряют смысл. Начните с концентрации на том, что действительно должно быть сделано.
Заполните форму, чтобы уже сегодня начать преобразование результатов вашей организации.
