OKR және KPI:
Мақсаттарды, негізгі нәтижелерді және аса маңызды мақсаттарды қалай күшейтуге болады
- OKR, KPI және аса маңызды мақсаттарды түсіну
- OKR дегеніміз не?
- KPI дегеніміз не?
- OKR және KPI: айырмашылығы неде және екеуі де қажет пе?
- Аса маңызды мақсат: ұйым үшін бетбұрыс
- Неліктен бір ғана аса маңызды мақсатқа назар аудару керек?
- Аса маңызды мақсаттардың OKR және KPI-ден айырмашылығы неде?
- Аса маңызды мақсатты қалай таңдауға болады
- «4 тәртіп» стратегияны орындауға қалай көмектеседі
- KPI және OKR: орындауға кедергі келтіретін жиі кездесетін қателер
- Стратегияны орындауды қалай күшейтуге болады
Барлық көшбасшы нәтижеге жету үшін стратегия да, оны іске асыру да қажет екенін біледі. Өкінішке қарай, біз стратегияға тым көп мән беріп, оны іске асыру қиындықтарын жете бағаламаймыз.
Біздің зерттеулеріміз ұйымдардың стратегияны орындауға жыл сайын $30 миллиардтан астам жұмсайтынын көрсетеді. Алайда ұйымдардың 80%–90%-ы өз стратегияларын табысты орындай алмағандықтан, жыл сайын ондаған миллиард доллар жоғалады. Ең таңғаларлығы — стратегияны орындаудың қарапайым, дәлелденген формуласы бұл шығындарды болдырмауға көмектесер еді.
Стратегияны тиімді орындау үшін ұйымдар қандай мақсаттардың ең маңызды екенін және оларға жету үшін не істеу керектігін барынша анық түсінуі керек. Көптеген көшбасшы нәтижелілік көрсеткіштері мен негізгі мақсаттарды дәл осы үшін белгілейді. Бірақ OKR мен KPI айырмашылығын қаншалықты жақсы білесіз? Стратегиялық табысқа жету үшін тек осы өлшемдерге назар аудару жеткілікті ме?
Біздің ойымызша, ұйымыңыз мақсаттарды белгілеу және бақылау үшін тек OKR мен KPI ұғымдарын пайдаланса, стратегияны орындаудың маңызды құрамдастарын назардан тыс қалдырады. Бұл ілгерілеуге және қазіргі нарықта бәсекеге түсу қабілетіне елеулі кедергі келтіруі мүмкін. Дегенмен бұл өлшемдер пайдасыз емес: олар жалпы көріністің бір бөлігі ғана.
OKR мен KPI-ді, сондай-ақ стратегиялық табысты өлшеудің және оған жетудің одан да тиімді жолдарын жақынырақ қарастырайық.
OKR, KPI және аса маңызды мақсаттарды түсіну
Әр ұйым қандай да бір жолмен мақсаттарын анықтап, нәтижелілік көрсеткіштерін бақылайды. Мақсаттар ұйымның қайда барғысы келетінін көрсетсе, өлшемдер сол ұмтылыстарға жету жолының дұрыс екенін білуге көмектеседі. Кей ұйымдар бұл ұғымдарды басқаша біріктіреді немесе стратегиялық жоспарлау кезінде олардың бірнешеуін қатар қолданады.
Көптеген көшбасшы әр уақытта және әр бастама үшін әртүрлі мақсаттар мен нәтижелілік көрсеткіштеріне сүйенеді. Көбіне олар OKR және KPI деп аталады. Бұл ұғымдар бірін-бірі алмастырмайды, бірақ әдетте ортақ болашақ көрінісіне жету жолында бірін-бірі толықтыруға арналған.
OKR дегеніміз не?
OKR — Objectives and Key Results, яғни «мақсаттар және негізгі нәтижелер» дегеннің қысқартылған атауы. Бұл тәсіл 1970-жылдары Intel компаниясындағы Энди Гроув Питер Друкердің «мақсаттар бойынша басқару» (MBO) тұжырымдамасын өзінше дамытқан кезде пайда болды. Гроув рәсімдерді орындаудан гөрі нәтижелерге басымдық беріп, дәстүрлі иерархиялық команда құрылымына тәуелсіз жүйені қолдады. 90-жылдардың соңында оның шәкірті Джон Дорр бұл тұжырымдаманы Google негізін қалаушыларға таныстырғаннан кейін, OKR кеңінен тарала бастады.
OKR өзара байланысты екі бөліктен тұрады. Мақсаттар ұйымның кең ауқымды болашақ көрінісін — миссиясын, бағытын және үлкен мақсаттарын — сипаттайды. Бұл бөлік көбіне өршіл болып, бизнес үшін маңызды идеяны білдіреді. Мақсатта сан болуы мүмкін, мысалы, үлкен сату межесі немесе ұзақ мерзім. Бірақ бұл сандар «қалай?» емес, «не?» деген сұраққа жауап береді. Ал негізгі нәтижелер мақсатқа қалай жетуге болатынын көрсетеді. Оларда әрдайым нақты межелер — қол жеткізуге тиіс өлшенетін сандар немесе орындалуға тиіс мерзім — болуы керек.
Қарапайым тілмен айтқанда, OKR — мақсат қою және оған жету үшін қажет ірі қадамдарды анықтау тәсілі. OKR командалардың күнделікті жұмысын көшбасшылар компания деңгейінде белгілеген мақсаттармен байланыстыруға көмектеседі.
Іс жүзінде OKR мынадай болуы мүмкін.
Мақсат: компания мәдениетін жақсартып, қызметкерлердің өз еркімен кетуін 50%-ға азайту.
Негізгі нәтижелер:
- Қызметкерлердің тоқсандық қанағаттану бағасының орташа мәнін 8 немесе одан жоғары деңгейде сақтау.
- Q3 соңына дейін көшбасшылық пен жеке тиімділікке бағытталған жалпыкомпаниялық оқыту және дамыту бағдарламасын әзірлеп, іске қосу.
- Апта сайынғы екіжақты кері байланыс арқылы жұмысқа тартылуды қолдау үшін 1-де-1 кездесулердің тәртібі мен жиілігін стандарттау.
Бұл мысалда негізгі нәтижелер жалпы мақсатқа қызмет етеді. Теория бойынша, сол негізгі нәтижелерге жету мақсатқа да жеткізуі тиіс. Бірақ қателесу мүмкіндігі бар: көрсетілген негізгі нәтижелерге қол жеткізу мақсаттың автоматты түрде орындалғанын білдірмейді. Егер негізгі нәтижелерде қамтылмаған басқа факторлар болса және көшбасшылар мен командалар қажетті әрекеттерге назар аудармаса, мақсат орындалмай қалуы мүмкін.
Бұл ұйымда OKR қолдануға болмайды немесе қолданбау керек дегенді білдірмейді. Тек стратегияны табысты орындау үшін осы жалғыз тәсіл жеткіліксіз екенін білдіреді.
KPI дегеніміз не?
KPI — Key Performance Indicator, яғни «нәтижеліліктің негізгі көрсеткіші» дегеннің қысқартылған атауы. KPI тарихы OKR-ден ұзағырақ, бірақ ғасырлар бойы олар жаңа қажеттіліктерге сай бейімделіп отырды. Сарапшылардың айтуынша, көрсеткіштердің ерте түрі Қытайдың Вэй әулеті кезінде билеушілердің қызметін бағалау үшін қолданылған. 20-шы ғасырдың басында кей компанияларда жоғары деңгейдегі нәтижелілік өлшемдері енгізілді, алайда OKR сияқты KPI де ғасырдың екінші жартысында ғана кеңінен тарай бастады. 1990-жылдардың басында Каплан мен Нортонның «Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі» KPI қолдануды түбегейлі өзгертіп, оларды кеңірек мақсаттармен байланыстыруға көмектесті.
Атауынан көрініп тұрғандай, KPI нақты бағыттардағы ілгерілеуді қадағалайды. Командалар жалпы ілгерілеуді бағалау үшін KPI-ді тұрақты бақылай алады, ал жеке жобалар мен науқандардың өз KPI-лері болуы мүмкін. Көп жағдайда көрсеткіш өзінің бұрынғы мәнімен салыстырылады, мысалы, жыл сайын немесе тоқсан сайын. Белгілі бір командалар мен бөлімдердің өзіндік KPI-лері де болуы мүмкін.
Мәдениетін жақсартып, қызметкерлердің өз еркімен кетуін азайтқысы келген шартты компанияға оралайық. Кей ұйымдарда бұл мақсат бүкіл компанияға ортақ болмауы немесе жекелеген командалар арасында бөлінуі мүмкін. Мысалы, мақсат үшін толық жауапкершілік HR бөліміне жүктеліп, оның жұмысы мынадай KPI-лер бойынша бағалануы мүмкін:
- Тоқсан сайын жұмысқа келмеу үлесін азайту.
- Қызметкерлердің тоқсандық қанағаттану бағаларын жақсарту.
- Қызметкерлердің жылдық тұрақтамауын азайту немесе оларды сақтап қалу деңгейін арттыру.
- Қызметкерлердің өнімділігін — жұмыс істеген сағаттар мен орындалған жұмыс арақатынасын — жақсарту.
- Оқыту мен дамытудың тиімділігін және оларға қатысуды арттыру.
- Үстеме жұмыс сағаттарын азайту.
Кеңірек компаниялық KPI-лер әдетте кірістің өсуі немесе шығындардың азаюы, клиенттердің қанағаттануы мен оларды сақтап қалу, операциялық жұмыс және өнімділік көрсеткіштерін қамтиды. Бұл өлшемдерді жеке бөлімдер, бөлімшелер, өңірлер және командалар деңгейіне де бөлуге болады.
Барынша тиімді болу үшін KPI кеңірек мақсатқа, мысалы OKR-ге немесе басқа бастамаларға, байланыстырылып, ұйым қажеттіліктеріне сай болуы керек. Нақты KPI салыстырмалы табысты өлшей алады, бірақ оқшау болғандықтан, бизнестің үлкен мақсаттарына жетіп жатқанын әрдайым көрсете бермейді. Жоғарыдағы мысалда мәдениетке қатысты мақсатқа тек HR бөлімі жауапты саналуы мүмкін. Шын мәнінде, деректерде қамтылмайтын әрі HR мамандары жалғыз өзі тиімді шеше алмайтын басқа факторлар да болуы ықтимал.
Әрине, бөлім деңгейіндегі мақсаттың болуының еш әбестігі жоқ. Бірақ KPI ұйымның жоғары деңгейінде қолданылғанда, олар бәріне бірдей түсінікті немесе бәрінің қол жеткізуіне болатын өлшем бола бермейді. Айқындық пен нәтижеге иелік етудің жетіспеуі басқа командаларға да таралып, бизнестің жалпы мақсаттарын түсіну мен оларға жетуді қиындатады.
OKR және KPI: айырмашылығы неде және екеуі де қажет пе?
Кейде OKR мен KPI қате түрде бір ұғым ретінде қабылданады, бірақ олар стратегияның әртүрлі бөліктеріне арналған. OKR көбіне ұйымның әрі қарай қайда барғысы келетінін және оған жетудің ірі қадамдарын көрсететін өте өршіл мақсаттар болады. Ал KPI кеңірек мақсаттармен өздігінен байланыспайды: олар бизнестің белгілі бір салаларындағы ілгерілеуді көрсететін сандық өлшемдер.
OKR мен KPI бірге жұмыс істей алады және көбіне солай қолданылады. Олар бірін-бірі алмастыруға арналмаған, бірақ жағдайға қарай біреуі екіншісінен қолайлырақ болуы мүмкін. Бағытын өзгерткісі келген ұйым OKR құруы немесе түзетуі мүмкін. Ал команда ауқымын ұлғайтқанда, бар жобаға өзгеріс енгізгенде немесе белгілі бір саладағы ілгерілеуді уақыт бойынша салыстырғанда KPI пайдалы болады. Көп жағдайда компаниялар орындау жоспарларында OKR мен KPI-ді қатар пайдаланады.
Дегенмен OKR мен KPI толық көріністі бермейді. Екеуін бірге қолданудың өзі ұйымды стратегияларын табысты орындайтын 10%–20% қатарына қосуға көбіне жеткіліксіз. Сондықтан аса маңыздысына да назар аудару қажет.
Аса маңызды мақсат®: ұйым үшін бетбұрыс
Аса маңызды мақсат (WIG®) — жай кезекті мақсат емес, шешуші өзгеріс әкелетін мақсат. Бұл — стратегиялық бетбұрыс нүктеңіз: соншалықты маңызды мақсат, оған күш-жігердің әдеттегіден әлдеқайда көп бөлігін жұмсауға дайынсыз. WIG — мына өлшемдерге сай келетін бір серпінді нәтиже:
- Стратегиялық ықпалы өте жоғары және алшақтығы үлкен. Бұл жай ғана бақылауға арналған маңызды көрсеткіш емес. Ол бір орында тұрып қалған, өзгерту қиын немесе теріс бағытта жылжып жатқан өлшем. Ол жойылса, ұйым үшін түбегейлі өзгеріс әкелетін маңызды алшақтықты көрсетеді.
- Арнайы күш-жігерсіз орындалмай қалу қаупі жоғары. Шынайы WIG-ке бір қол қоюмен немесе күнделікті «жұмыс құйынының» ішінде жету мүмкін емес. Оны басшылықтың бір шешімімен міндеттеу немесе мәселеге ақша бөле салу арқылы орындауға болмайды. Ол бизнестің күнделікті жұмысын сақтауға қатысты қысымнан да бөлек болуы тиіс. Бұл ерекше назар мен арнайы тәсілсіз болмайтын шынайы серпінді нәтиже болуы керек.
- Мінез-құлықты ұжымдық өзгерту қажет. Ең басты өлшем — осы. WIG-ке жету үшін ұйымдағы үлкен топ бір әрекетті басқаша немесе тұрақтырақ орындауы керек. Мінез-құлықты өзгерту жеке адамға қиын, ал ұйымға одан да қиын. Жеке әдетті өзгертудің — басқа тамақтану тәртібіне көшудің, тұрақты жаттығудың немесе марафонға дайындалудың — қаншалықты қиын екенін ойлаңыз. Енді сол қиындықты бүкіл ұйымға көбейтіңіз! Ұйым мақсаттарының 80–90%-ы орындалмайтынының себебі — көшбасшылар мінез-құлықтың тұрақты өзгерісіне қажет орасан күш-жігерді ескермейді әрі мұндай өзгерісті қолдайтын жүйе болмайды.
Ұйымдар OKR мен KPI белгілегенде бұл өлшемдерді жиі елемейді. Сондықтан WIG зейін қоюы жағынан да, ықпалы жағынан да ерекшеленеді. Стратегияны орындаудың маңызды бөлігі — бір WIG таңдау кезінде көшбасшылар осы екі қырды да ескеруі керек.
Неліктен бір ғана аса маңызды мақсатқа назар аудару керек?
Қарапайым тілмен айтқанда, ұйымның өзгерістерге бөле алатын назары шектеулі. Тым көп басымдықтың соңына түссеңіз, командалар сізді тыңдаудан қалады. Ал «Орындаудың 4 тәртібіндегі»® бірінші тәртіп — аса маңыздысына назар аудару — аз нәрсеге зейін қойып, көпке жетуге мүмкіндік береді. Шоғырлану қозғалыс тудырады, ал алаңдау орындауды тоқтатады.
Бұл басқа операциялық міндеттердің бәрін ұмытуға болады деген сөз емес: бизнес жұмысын жалғастыруы керек. Бірақ бір аса маңызды мақсатты таңдау күнделікті жұмыс құйынында жету мүмкін емес, ең ықпалды ниетке назар аударуға мүмкіндік береді. Көшбасшылар мен командалардың сол жалғыз WIG-ке жетуге, оған бар күшін салуға міндеттенуі бизнесті қалай өзгерте алатынын біз көрдік.
Тегін нұсқаулықты жүктеп алыңыз: «Команданың мақсаттарға берілгендігін арттырудың 8 жолы»
Аса маңызды мақсаттардың OKR және KPI-ден айырмашылығы неде?
OKR өршіл ұмтылыстарды білдіреді, ал KPI қанша ілгерілегеніңізді көрсетеді. Екеуі де бизнестің жұмысын жалғастыру үшін атқарылуға тиіс күнделікті жұмыс құйынына кіреді.
Ал WIG — арнайы күш-жігерді қажет ететін, ықпалы жоғары бастамалар. Олар күнделікті құйынның бөлігі емес, серпінді нәтижелерге жеткізетін негізгі мақсаттар. Оларға жетпеу ұйымға аса жағымсыз салдар әкеледі. WIG көбіне күнделікті жұмыс мақсаттарынан таңдалады, бірақ олардың ішіндегі ең маңыздысы әрі арнайы назарды қажет ететіні ретінде белгіленеді. Ол бар OKR немесе KPI-ге байланысты болуы мүмкін, не орасан ықпал ететін жаңа немесе бұрын ескерілмеген бастаманы білдіруі мүмкін.
Кей OKR мен KPI-ден айырмашылығы, WIG қайталанатын формулаға да сүйенеді. Оған нақты, өлшенетін параметрлер: бастапқы нүкте, соңғы меже және мерзім қажет. Біз WIG-ті «X-тен Y-ке белгіленген мерзімге дейін» деп тұжырымдаймыз. Бұл көшбасшылар мен командаларға қазір қайда тұрғанын, қайда бара жатқанын және мақсатқа жетуге қанша уақыт барын анықтауға көмектеседі.
FranklinCovey клиенттерінің табыс тарихтарынан бірнеше WIG мысалы:
- Жыл соңына дейін шығындарды $44 миллионнан $31 миллионға дейін азайту.
- Бір жыл ішінде қонақүй қонақтарының 5 жұлдыздық қанағаттану бағаларының үлесін 42%-дан 55%-ға арттыру.
- 18 ай ішінде алынған колледж дипломдары мен сертификаттарының санын 6,300-ден 7,000-ға арттыру.
- Бір жыл ішінде аурухана пациенттерінің бағаларын 81.1-ден 83.2-ге арттыру.
Соңында, WIG бүкіл ұйымды немесе бөлімді бір нақты мақсатқа біріктіруге арналған. Командалар өздерінің WIG ішкі мақсаттарын — жалпы WIG-ті қолдайтын шағын мақсаттарды — белгілеп, ілгерілеуін бақылайды. Бірақ командаларды жұмылдырып, жұмысқа тартып, серпінді нәтижелерге жеткізетін бағыттаушы күш — жалпы WIG.
Бір жағынан, WIG және оның ішкі мақсаттары OKR мен KPI-ге балама бола алады. Бірақ клиенттеріміздің көбі үшін олар — бүкіл бизнеске елеулі ықпал ететін бір бастамаға нақтырақ назар аударуға мүмкіндік беретін стратегияның пайдалы толықтыруы.
Басқаша айтсақ, OKR мен KPI тауды өлшейді. Ал WIG тауды қозғайды. Шынайы өзгеріс қажет болса, өлшеу аздық етеді — қозғалыс керек. Аса маңызды мақсаттың күші осында.
Аса маңызды мақсатты қалай таңдауға болады
Тұжырымдама қарапайым болғанымен, аса маңызды мақсатты таңдау айтуға оңай, орындауға қиын. Басшылық командалар бұл үдеріске көп сағат, тіпті бірнеше күн жұмсайды. WIG-тің стратегиялық ықпалы жоғары әрі арнайы назарсыз орындалмай қалу қаупі де жоғары болуы керек. Сонымен қатар ол анық және барынша нақты болуы тиіс. Бұл үдеріс бірлескен күш-жігерді қажет етеді және соған тұрарлық.
Клиенттерге WIG-ті — біз оны серпінді нәтиже деп те атаймыз — немесе оның ішкі мақсатын таңдауға көмектескенде, командалармен басымдық белгілеу жаттығуын өткіземіз. Олар серпінді нәтиже болуға лайық деп санайтын басты мақсаттарын, соның ішінде ең маңызды OKR мен KPI-лерін тізімдейді. Кейін бірнеше ықтимал WIG-ті екі қырды көрсететін матрицаға орналастырамыз:
- Мақсаттың орындалмай қалу қаупі — оған күшті зейін қойылмаса, қол жеткізілмеу ықтималдығы; және
- Мақсаттың стратегиялық ықпалы — оған жетудің стратегияға және жалпы бизнеске әсері.
Мақсаттарды матрицаға орналастырған соң, ықтимал қаржылық және стратегиялық ықпалын, акционерлерге әсерін, сондай-ақ орындалмай қалу қаупін ескеріп, әр мақсаттың «құнын» анықтаймыз.
Мақсаттың ықпалы да, тәуекелі де жоғары болса, ол WIG — серпінді нәтиже — болуға жақсы үміткер. Ал мақсатқа күнделікті жұмыс арқылы жету ықтимал болса немесе оның ықпалы аса маңызды деңгейге сай келмесе, матрицаға оралып, қолайлырақ WIG таңдаймыз. Мұндай басымдық белгілеу үдерісі стратегиялық табыс үшін ұйымның қай мақсаты ең маңызды екенін нақтылап, жиі кездесетін қателіктен — қажетті емес мақсатқа назар аударудан — сақтайды.
Сәтті және онша сәтті емес WIG үміткерін ажыратудың мысалы мынадай. Авиацияда жолаушылар қауіпсіздігінің стратегиялық маңызы өте жоғары: қателік авиакомпанияға ауыр салдар әкелуі мүмкін. Бірақ оның орындалмай қалу қаупі жоғары деп саналмайды, өйткені авиакомпаниялар қауіпсіздік шараларын онсыз да сақтауға міндетті. Ал уақытында келудің стратегиялық ықпалы да, орындалмай қалу қаупі де жоғары. Ойлап көріңіз: рейсіңіз кешікпесе, бұл керемет дерлік! Үнемі уақытында келуімен танылған авиакомпания елеулі артықшылыққа ие болар еді. Бұл мысалда WIG-ті уақытында келуге бағыттар едік: ол ықпал мен тәуекелдің екі талабына да сай. Одан кейін өршіл, бірақ қол жеткізуге болатын жақсартуды — соңғы межені, яғни «X-тен Y-ке белгіленген мерзімге дейін» формуласындағы Y-ті — және серпінді нәтижеге жету мерзімін анықтар едік.
Әртүрлі ұйымдардың лайықты аса маңызды мақсаттары бір-бірінен қатты ерекшеленеді. Бірақ олар әрдайым ықтимал ықпалы мен орындалмай қалу қаупіне қарай анықталады. WIG маңыздылық пен жеделдікті OKR және KPI әдетте қамтымайтын түрде біріктіреді.
Тегін нұсқаулықты жүктеп алыңыз: «Команда мақсаттарын нақтылау мен орындаудың 4 қадамы»
Алайда WIG — стратегияны орындаудың жалғыз маңызды қыры емес. Мақсаттарға шынымен жету үшін ұстанатын сенімді жүйе қажет.
«4 тәртіп» стратегияны орындауға қалай көмектеседі
«Орындаудың 4 тәртібі» (4DX) жүйесі соңғы онжылдықтағы орындау тақырыбындағы №1 бестселлер — «Орындаудың 4 тәртібі» кітабында берілген тұжырымдамаларға негізделген. Жүйе ұйымдарға ең маңызды басымдықтарын тиімді орындаудың қарапайым, қайталанатын формуласын ұсынады. Ол мінез-құлықты ұжымдық өзгертуге — стратегияны табысты орындаудың ең маңызды әрі жиі ескерілмейтін элементтерінің біріне — жағдай жасайтын негіз қалыптастырады.
1-тәртіп — «Аса маңыздысына назар аударыңыз» — ұйымыңызға лайықты WIG-ті анықтау үшін зейінді тарылтуды білдіреді. Бұл стратегияны орындауда жеңуге болатын ойын құрудың алғашқы қадамы. Бұрын айтылғандай, алғашқы тәртіп көп дайындықты қажет етеді. Бірақ WIG-ті тауып, нақтылап, команданың әр мүшесіне жеткізуге уақыт бөлмесеңіз, табысқа жете алмайсыз.
2-тәртіпте — «Озық көрсеткіштерге сүйеніп әрекет етіңіз» — WIG-ке немесе оның ішкі мақсатына жетуге ең көп ықпал ететін әрекеттерді анықтап, оларға басымдық береміз. Озық көрсеткіштер осы маңызды әрекеттерді — біз айтатындай, өлшемге айналған мінез-құлықты — қадағалап, күш-жігердің қаншалықты табысты болатынын болжайды. Ал кейінгі көрсеткіштер мақсатқа жеткен-жетпегеніңізді көрсетеді. Көптеген ұйым кейінгі көрсеткіштерге, соның ішінде KPI-ге, ерекше назар аударады: кіріс, пайда, сапа және клиенттердің қанағаттануы сияқты нәрселер ұйқыны қашыруы мүмкін. Бірақ кейінгі көрсеткіштерде не болып жатқанын көрген кезде, нәтижеге әсер етуге кеш болады. Стратегияны табысты орындауда екеуінің де рөлі бар: озық көрсеткіштер мақсатқа жету үшін жасалатын нақты қадамдарды сипаттайды, ал кейінгі көрсеткіштер нәтижелерді өлшеп, табыс ықтималдығын көрсетеді. Озық көрсеткіштерге назар аударсаңыз, кейінгі нәтижелерге де ықпал етесіз. Командаңыз назар аударуға тиіс ең ықпалды әрекеттерді анықтау үшін тегін «80/20 әрекеттер талдағышы» құралын пайдалана аласыз.
Келесі — 3-тәртіп: «Қызықтыратын нәтижелер таблосын жүргізіңіз». Қарапайым тілмен айтқанда, адамдар есеп жүргізгенде басқаша ойнайды. Дұрыс табло ойыншыларды жеңіске ынталандырады. Команда мүшелері ілгерілеуін нақты уақытта көрмесе, озық және кейінгі көрсеткіштердің мәні азаяды. 4DX жүйесі орындау қарқынын динамикалық әрі көрнекі түрде бақылайды: түспен белгіленген жылжымалы шкала орындалатын әрекеттердің, яғни озық көрсеткіштердің, және қалаған нәтиженің, яғни кейінгі көрсеткіштердің, айырмасын өлшейді. Біз мұны XPS — Execution Performance Score, орындау нәтижелілігінің бағасы — деп атаймыз. Мақсат — жасыл аймаққа өтіп, шкаланың оң жағында тығыз топта қалу: бұл дұрыс бағытта екеніңізді көрсетеді. XPS жоғары болған сайын, нәтижелеріңіз бен оларды сақтау немесе жақсарту қабілетіңіз де артады. Оны орташа үлгерім балы сияқты елестетіңіз: бұл қарапайым, бірақ ілгерілеуді өлшеудің өте тиімді тәсілі.
Соңында, 4-тәртіп — «Жауапкершілік ырғағын қалыптастырыңыз». Мақсаттарға қатысты жауапкершілік болмаса, таблоның мәні шамалы. Командаларға апта сайын кездесуді ұсынамыз, дегенмен жиілік өзгеруі мүмкін. Кездесуде әр мүшенің таблоға ықпал ету жөніндегі міндеттемесі, орындау қарқыны мен ілгерілеу үшін өзара жауапкершілік қарастырылады. Команда апта сайынғы әрекеттерінің WIG-ке немесе оның ішкі мақсатына тікелей әсер ететінін көргенде, жеңіс сезімі нәтижелілікті де, жұмысқа тартылуды да жеке көрсеткіштер бере алмайтын деңгейде арттырады.
Көшбасшылықты дамыту саласындағы ең сенімді компания
Сарапшыларымыз, контентіміз және технологияларымыз ұйымыңызға күш-жігерді біріктіріп, маңызды өзгерістерге жетуге қалай көмектесетінін біліңіз.
KPI және OKR: орындауға кедергі келтіретін жиі кездесетін қателер
OKR мен KPI пайдалы. Бірақ өздігінен олар орындаудың жоғары сапасын қамтамасыз етпейді. Мақсаттарға шынымен жету үшін көшбасшылар мен командаларға стратегияны орындау кезінде жиі кездесетін көптеген қиындықтардан сақтайтын жүйе қажет.
FranklinCovey-де жұмыс істеген уақытымда ұйымдардың стратегияны орындауға тырысқанда бірдей тұзақтарға жиі түсетінін байқадым. Олардың арасында мыналар бар:
- Мақсаттардың түсініксіз болуы. Біздің зерттеулеріміз қызметкерлердің тек 15%-ы өз ұйымының мақсаттарын білетінін көрсетеді. Мұндай айқындықтың болмауы олардың жұмысқа тартылуына және әлеуетін толық ашуына кедергі жасайды. Адам мақсаттың өзін білмесе, оған жетуге бар күшін қалай жұмсайды? 4DX сияқты жүйеде ашықтық әуелден қарастырылған: мақсаттар анықталып, бүкіл ұйымға жеткізілуі керек. Оның үстіне, команда мүшелері мақсатқа жетуге өз үлесін қосуға жауапкершілік пен ынта сезінеді.
- Мақсаттардың тым көп болуы. Мақсаттардың көптігі оларды анық белгілемеу сияқты зиянды. Өршіл адамдар табиғи түрде көпке жетуді қалайды, бірақ тым көп мақсат назарды бөліп, ниеттерді орындауды қиындатады. WIG командалар мен ұйымды бір бастамаға біріктіреді. Күнделікті жұмыс құйынындағы міндеттерді орындау қажет болса да, жалғыз ортақ мақсат күшті зейін қалыптастырып, адамдарға мән сезімін береді. Бұл — қызметкерлердің жұмысқа тартылуының маңызды құрамдасы.
- Жоғары басшылықтың қажетті емес мақсаттарды өлшеуі. Ұйымдар, әсіресе жоғары басшылық деңгейінде, жиі кездесетін мәселе — лайықсыз мақсаттарды таңдау және өлшеу. Мұнда орындалмай қалу қаупі жоғары әрі шынымен ерекше зейін мен күш-жігерді қажет ететін мақсаттарды күнделікті жұмыстың табиғи ырғағында орындалатын мақсаттардан ажырату маңызды. Басшылық командалар дұрыс серпінді нәтижелерді таңдауға жиі жеткілікті уақыт бөлмейді. Соның салдарынан қажетті қолдау мен жұмысқа тартылуды ала алмайды. Үдеріс асығыс немесе сапасыз жүргізілсе, бастама қарқын алып үлгермей-ақ серпінінен айырылады.
- Алдыңғы шептегі командалардың қажетті емес мақсаттарды өлшеуі. Лайықсыз мақсаттарды тек жоғары басшылар ғана таңдамайды. Ұйымдарға 4DX жүйесін енгізуге көмектескенде, шамамен 60–70% жағдайда біз бизнес әлі бақыламайтын не өлшемейтін көрсеткіштерге назар аударамыз. Себебі тек нәтижелердің өзіне емес, нәтижеге жеткізетін нақты әрекеттерге — озық көрсеткіштерге — қараймыз. Компаниялар мен командалардың көбі KPI немесе OKR сияқты кейінгі индикаторларды бақылауға бейім, бірақ сол өлшемдерге тікелей ықпал ететін мінез-құлыққа тереңдемейді. Шынайы бетбұрыс — нәтижені өлшеуден сол нәтижені тудыратын әрекеттерді орындауға және өлшеуге көшу.
- Жауапкершіліктің жетіспеуі. OKR-ге қатысты бір мәселе — көптеген ұйымда олар сирек қаралады. Олар туралы тоқсанына бір рет жалпы жиналыста немесе жолыңыз болса, айына бір рет естуіңіз мүмкін. KPI де міндетті түрде жиі талқыланбайды. Талқыланса да, қажет кезде бағытты өзгертуге нақты мүмкіндік болмайды. 4D жүйесі жұмыс орнындағы жауапкершілік ырғағын қалыптастырып, әр адамның әрекеті мен мінез-құлқының мақсаттарға жетумен байланысын көрсететін табло береді. Ілгерілеу апта сайын қаралғандықтан, жалпы көріністі жоғалтпай алға жылжуға және қажет кезде түзетуге жеткілікті «қайталау» жасауға болады. Әркім мақсатқа жетудегі өз үлесіне иелік етіп, жауапкершілік сезінгенде, міндеттеме қажет болса өткізіп жіберуге болатын шартты меже емес, жеке уәдеге айналады.
- Мінез-құлыққа назар аудармау. OKR-ге бағытталған әдістемелердің көбі екі бөліктен тұрады: өлшемді анықтау және ілгерілеуді қарау. Олар табло мен жиі есеп беру үдерісін ғана ұсынбай қоймай, мақсатқа жеткізетін мінез-құлықты да қадағаламайды. Bain & Company мәлімдеуінше, нәтижелерді мінез-құлық тудырады. Басқаша айтқанда, стратегиялық мақсаттарға жету мінез-құлықтың ұжымдық өзгерісін қажет етеді. Орындауды қиындататын және стратегиялардың басым көпшілігін сәтсіздікке ұшырататын да — осы. Мақсатқа жету үшін дене еңбегі немесе ақыл-ой күші ғана жеткіліксіз. Алдымен командаңызды ойлауын өзгертуге шабыттандыруыңыз керек, содан кейін мінез-құлық өзгереді. Әсіресе күнделікті жұмыс құйынының ішінде жүргенде бұл өте қиын. Бірақ ойлаудың және одан кейінгі қажетті мінез-құлықтың өзгерісін ескермесеңіз, қағаздағы стратегия қанша әдемі болса да, оны табысты орындай алмайсыз. 4DX жүйесінде біз нәтижеге жеткізетін мінез-құлыққа назар аударамыз. Әдістемемізді ерекшелендіріп, командалардың нәтижелілігін ашатын — осы.
Стратегияны орындауды қалай күшейтуге болады
Көптеген стратегия мінез-құлықтың ауқымды өзгерісіне тәуелді. Өз мінез-құлқыңызды өзгерту қиын. Басқа адамның мінез-құлқын өзгерту одан да қиын. Ал тұтас топтың мінез-құлқын сарапшы көмегінсіз өзгерту мүмкін еместей көрінеді. Бірақ стратегияны орындауда ұжымдық мінез-құлық өзгерісіне деген осы қажеттілікті ескермесеңіз, мақсаттарыңызға жету мүмкіндігі өте аз.
Негізгі түйін мынада: OKR жалпы бағыт арқылы шабыттандырып, KPI деректерді түсінуге көмектескенімен, олардың ешқайсысы қызметкерлерді жұмысқа тарту, ортақ мақсатқа біріктіру және серпінді нәтижелер үшін жауапкершілік қалыптастыру жүйесін бермейді. Ал бұлар — стратегияны табысты орындаудың мінез-құлықтық белгілері. 4D жүйесі арқылы ең ықпалды мақсатыңызды анықтап, оған жетудің қадамдық үдерісін ұсынып, KPI мен OKR-ді күшейте аламыз. Бұл көшбасшылар мен командаларыңызға мінез-құлқын елеулі өзгертіп, серпінді нәтижелерге жетуге мүмкіндік береді.
«Орындау шеберлігі: стратегияны өмірге енгізу» вебкастын көріңіз
