OKR и KPI:

Как усилить цели, ключевые результаты и критически важные цели

Марк Джози, старший вице-президент FranklinCovey по исполнению стратегии и результативности продаж
Содержание
Quote PNG

Все лидеры знают: для результатов нужны и стратегия, и её реализация. К сожалению, мы переоцениваем стратегию и недооцениваем трудности её воплощения.

— Шон Кови

Наши исследования показывают, что организации ежегодно тратят более $30 млрд на исполнение стратегии. Однако каждый год десятки миллиардов долларов теряются, поскольку 80%–90% организаций не удаётся успешно реализовать свои стратегии. Самое удивительное? Простая, проверенная формула исполнения стратегии могла бы предотвратить эти потери. 

Чтобы эффективно исполнить стратегию, организациям нужно предельно ясно понимать, какие цели важнее всего и что требуется для их достижения. Именно для этого многие лидеры определяют показатели результативности и ключевые цели. Но насколько хорошо вы понимаете разницу между OKR и KPI? И действительно ли только на них стоит сосредоточиться ради стратегического успеха?  

Мы считаем: если для обозначения и отслеживания целей ваша организация использует только язык OKR и KPI, она упускает важнейшие составляющие исполнения стратегии. Это может полностью затормозить прогресс и подорвать способность конкурировать на современном рынке. При этом сами показатели далеко не бесполезны — они лишь часть общей картины.  

Рассмотрим подробнее OKR и KPI, а также ещё более действенные способы измерять стратегический успех и добиваться его. 

 

Разбираемся в OKR, KPI и критически важных целях 

Каждая организация так или иначе определяет цели и отслеживает показатели результативности. Цели задают представление о желаемом направлении, а показатели помогают понять, на верном ли вы пути. В разных организациях эти понятия оформляют по-разному или используют их сочетание при стратегическом планировании.  

У большинства лидеров есть множество целей и показателей, к которым они обращаются в разное время и для разных инициатив. Чаще всего они выражаются в терминах OKR и KPI. Эти понятия не взаимозаменяемы, но обычно призваны дополнять друг друга на пути к общему видению. 

 

Что такое OKR? 

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Этот подход появился в 1970-х, когда Энди Гроув из Intel переосмыслил концепцию Питера Друкера «управление по целям» (MBO). Гроув сделал акцент на результатах, а не на соблюдении процедур, и предложил систему, не зависящую от традиционной иерархии команд. В конце 90-х его ученик Джон Дорр познакомил с подходом основателей Google, после чего OKR начали быстро набирать популярность.  

OKR состоит из двух связанных частей. Цели описывают общее видение организации — её миссию, направление и масштабные намерения. Эта часть часто носит амбициозный характер и выражает сильную идею для бизнеса. Цель может содержать число — например, большой объём продаж или долгосрочный срок, — но эти числа отвечают на вопрос «что», а не «как». Ключевые результаты, в свою очередь, описывают, каким образом будет достигнута цель, то есть отвечают на вопрос «как». Они всегда должны содержать конкретные ориентиры: измеримые значения, которых нужно достичь, или срок, который нужно соблюсти. 

Проще говоря, OKR — это схема постановки целей и определения крупных шагов для их достижения. OKR можно использовать, чтобы связать повседневную работу команд с целями, которые руководители задают на уровне компании.  

Вот как OKR может выглядеть на практике. 

Цель: улучшить культуру компании и сократить добровольную текучесть сотрудников на 50%. 

Ключевые результаты: 

  • Поддерживать средний квартальный показатель удовлетворённости сотрудников на уровне 8 или выше. 
  • Стандартизировать порядок и регулярность встреч 1-на-1, чтобы поддерживать вовлечённость через еженедельную двустороннюю обратную связь. 

В этом примере ключевые результаты подчинены общей цели. Теоретически их достижение должно привести и к достижению цели. Но здесь возможна ошибка: выполнение перечисленных ключевых результатов не означает, что сама цель достигнута автоматически. Если остаются другие факторы, не отражённые в ключевых результатах, и лидеры с командами сосредоточены не на тех действиях, цель всё равно может остаться недостигнутой.  

Это не означает, что OKR нельзя или не стоит использовать. Это лишь означает, что для успешного исполнения стратегии одного этого подхода недостаточно. 

 

Что такое KPI? 

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator — «ключевой показатель результативности». История KPI длиннее, чем у OKR, хотя на протяжении веков их приспосабливали к новым потребностям. По мнению экспертов, ранние формы показателей использовались ещё при китайской династии Вэй для оценки деятельности правителей. В начале 20-го века некоторые компании стали внедрять показатели высокого уровня, но, как и OKR, KPI получили широкое распространение лишь во второй половине столетия. В начале 1990-х «Сбалансированная система показателей» Каплана и Нортона произвела переворот в применении KPI и помогла связать их с более широкими целями. 

Как следует из названия, KPI отслеживают прогресс в определённых направлениях. Команды могут регулярно оценивать по ним общий прогресс, а отдельные проекты и кампании — иметь собственные KPI. Во многих случаях показатель сравнивают с его же прежними значениями, например, год к году или квартал к кварталу. У отдельных команд и подразделений могут быть свои уникальные KPI. 

Вернёмся к условной компании, которая хотела улучшить культуру и сократить добровольную текучесть. В некоторых организациях такая цель не охватывает всю компанию или распределяется между отдельными командами. Например, отделу HR могут поручить полную ответственность за эту цель и оценивать его работу по таким KPI: 

  • Сократить квартальную долю пропусков работы. 
  • Улучшить квартальные оценки удовлетворённости сотрудников. 
  • Снизить годовую текучесть сотрудников или повысить удержание персонала. 
  • Повысить продуктивность сотрудников: соотношение отработанных часов и произведённого результата. 
  • Повысить эффективность обучения и развития и вовлечённость в них. 
  • Сократить количество сверхурочных часов. 

Более широкие корпоративные KPI обычно охватывают рост выручки и снижение затрат, удовлетворённость и удержание клиентов, операционные показатели и продуктивность. Эти показатели также можно распределять по подразделениям, направлениям, регионам и командам.  

Для наибольшей пользы KPI должны быть связаны с более крупной целью, например с OKR или другой инициативой, и соответствовать потребностям организации. Конкретные KPI могут измерять относительный успех, но из-за их обособленности не всегда показывают, достигает ли бизнес своих общих целей. В приведённом примере HR может считаться единственным ответственным за культурную цель. Однако, скорее всего, есть и другие факторы, которые эти данные не отражают и на которые специалисты HR не могут эффективно повлиять в одиночку.  

Разумеется, в цели на уровне подразделения нет ничего плохого. Но KPI, используемые на уровне всей организации, не всегда понятны каждому и не всегда зависят от действий каждого. Недостаток ясности и личной ответственности передаётся другим командам, затрудняя понимание и достижение общих целей бизнеса.   

 

OKR и KPI: в чём разница и нужны ли оба подхода? 

Иногда OKR и KPI ошибочно смешивают, хотя они предназначены для разных частей стратегии. OKR часто представляют собой очень амбициозные цели, показывающие, куда организация хочет двигаться дальше, и крупные шаги на этом пути. KPI, напротив, не связаны с общими целями сами по себе: это количественные показатели прогресса в определённых областях бизнеса. 

OKR и KPI могут работать вместе и часто так и используются. Они не заменяют друг друга, но в зависимости от задачи один подход может быть уместнее другого. При смене направления организация может создать или пересмотреть OKR. KPI полезны, когда команда масштабируется, меняет существующий проект или сравнивает прогресс в конкретной области с течением времени. В большинстве случаев компании используют сочетание OKR и KPI в планах исполнения. 

Однако OKR и KPI не дают полной картины. Даже совместное использование часто не позволяет организации войти в те 10%–20%, которые успешно исполняют свои стратегии. Поэтому необходимо также сосредоточиться на критически важном. 

 

Критически важная цель®: поворотный момент для организации 

Критически важная цель (WIG®) — не просто очередная цель, а та, которая меняет всё. Это стратегическая точка перелома: настолько значимая цель, что вы готовы направить на неё непропорционально большую долю усилий. WIG — один прорывной результат, который отвечает следующим критериям: 

  1. Огромное стратегическое влияние и большой разрыв. Это не просто важный показатель для наблюдения. Речь о показателе, который застыл, не поддаётся улучшению или движется в неверном направлении. Он отражает критический разрыв, устранение которого кардинально повлияет на организацию. 
     
  1. Высокий риск недостижения без целенаправленных усилий. Настоящую WIG нельзя реализовать росчерком пера или в ежедневном «вихре дел». Её не достичь одним распоряжением руководства или дополнительным финансированием. Она также должна быть отделена от повседневных задач поддержания бизнеса. Это должен быть подлинный прорывной результат, который не возникнет без интенсивного внимания и особого подхода. 
     
  1. Необходимость коллективного изменения поведения. Это главный критерий. WIG требует, чтобы большая группа людей в организации делала что-то иначе или последовательнее. Менять поведение трудно отдельному человеку, а организации — ещё труднее. Вспомните, насколько сложно изменить личную привычку: перейти на другой рацион, регулярно заниматься спортом или готовиться к марафону. Теперь умножьте эту трудность на всю организацию! Причина, по которой 80–90% организационных целей не реализуются, в том, что лидеры не учитывают огромные усилия, необходимые для устойчивого изменения поведения, и не создают систему, которая этому помогает. 

При определении OKR и KPI организации часто упускают эти критерии. Именно поэтому WIG отличается и фокусом, и влиянием. Лидерам нужно учитывать оба аспекта, когда они сужают выбор до одной WIG — важнейшей составляющей исполнения стратегии. 

 

Почему стоит сосредоточиться на одной критически важной цели? 

Проще говоря, внимание организации к изменениям ограничено. Когда вы преследуете слишком много приоритетов, команды перестают вас слышать. Но первая дисциплина из «4 дисциплин исполнения»® — сосредоточиться на критически важном — позволяет заниматься меньшим, чтобы достичь большего. Фокус создаёт движение, а отвлечение внимания убивает исполнение. 

Это не значит, что можно забыть обо всех остальных операционных задачах: бизнес должен продолжать работать. Но выбор одной критически важной цели позволяет сосредоточиться на самом значимом намерении, недостижимом в вихре повседневной работы. Мы видели, как готовность лидеров и команд направить интенсивные усилия на эту единственную WIG преобразовывает бизнес.  

Скачайте бесплатное руководство: «8 способов укрепить приверженность команды целям» 

 

Чем критически важные цели отличаются от OKR и KPI? 

OKR задают амбициозные ориентиры, а KPI показывают достигнутый прогресс. И те и другие относятся к ежедневному вихрю работы — тому, что нужно делать для поддержания бизнеса.  

WIG, напротив, — инициативы с высоким влиянием, требующие специально выделенных усилий. Это не часть вихря, а ключевые цели, создающие прорывные результаты. Их недостижение будет иметь крайне негативные последствия для организации. WIG часто выбирают из целей повседневной работы, но признают самой важной среди них и требующей особого внимания. Она может быть связана с существующим OKR или KPI, а может отражать новую или ранее упущенную инициативу с огромным потенциалом влияния. 

В отличие от некоторых OKR и KPI, WIG также следуют повторяемой формуле. Им нужны конкретные, измеримые параметры: стартовая точка, финишная точка и срок. Мы формулируем WIG как «От X к Y к такому-то сроку», чтобы лидеры и команды понимали, где находятся, куда идут и сколько времени есть для достижения цели.  

Вот несколько примеров WIG из историй успеха клиентов FranklinCovey: 

  • Сократить потери с $44 млн до $31 млн к концу года. 
  • За один год повысить долю 5-звёздочных оценок удовлетворённости гостей отеля с 42% до 55%. 
  • За 18 месяцев увеличить число полученных дипломов и сертификатов колледжа с 6,300 до 7,000. 
  • За один год повысить оценки пациентов больницы с 81.1 до 83.2. 

Наконец, WIG призваны объединить всю организацию или подразделение вокруг одной конкретной цели. Команды разрабатывают собственные подцели WIG — небольшие цели в поддержку общей WIG — и отслеживают прогресс. Но именно общая WIG задаёт направление и объединяет команды, чтобы они включались в работу и добивались прорывных результатов.  

В каком-то смысле WIG и её подцели могут стать альтернативой OKR и KPI. Но для большинства наших клиентов это полезное дополнение к стратегии, позволяющее точнее сосредоточиться на одной инициативе, которая существенно повлияет на бизнес в целом.  

Иначе говоря, OKR и KPI измеряют гору. А WIG сдвигают горы. Если вы хотите настоящих изменений, одного измерения мало — нужно движение. В этом сила критически важной цели. 

 

Как выбрать критически важную цель 

Идея проста, но выбрать критически важную цель легче на словах, чем на деле. Команды руководителей тратят на этот процесс многие часы, а порой и дни. WIG должна сочетать высокое стратегическое влияние и высокий риск недостижения без особого внимания. Она также должна быть ясной и предельно конкретной. Этот процесс требует совместных усилий и заслуживает их. 

Когда мы помогаем клиентам выбрать WIG — её мы также называем прорывным результатом — или подцель WIG, мы проводим упражнение на расстановку приоритетов. Команды перечисляют главные цели, включая наиболее важные OKR и KPI, которые могут претендовать на роль прорывного результата. Затем несколько потенциальных WIG размещаются на матрице по двум параметрам:  

  1. Риск недостижения цели — вероятность того, что она не будет достигнута без интенсивной концентрации усилий; и 
  1. Стратегическое влияние цели — эффект, который её достижение окажет на стратегию и бизнес в целом.  

Разместив цели на матрице, мы определяем «ценность» каждой из них с учётом потенциального финансового и стратегического эффекта, влияния на акционеров, а также риска недостижения.  

Если и влияние, и риск высоки, цель, вероятно, отлично подходит на роль WIG — прорывного результата. Если же её скорее можно достичь обычной повседневной работой или её влияние не настолько велико, мы возвращаемся к матрице и выбираем более подходящую WIG. Такой процесс расстановки приоритетов помогает избежать классической ошибки — сосредоточиться не на тех целях, — точно определив, какая цель организации важнее всего для стратегического успеха. 

Вот пример различия между удачным и менее удачным кандидатом на WIG. В авиации безопасность пассажиров имеет огромное стратегическое значение: ошибки могут привести к тяжёлым последствиям. Но риск не обеспечить её не считается высоким, поскольку авиакомпании уже обязаны соблюдать надлежащие меры безопасности. У прибытия вовремя, напротив, высоки и стратегическое влияние, и риск неисполнения. Подумайте: когда рейс не задерживается, это почти чудо! Авиакомпания, известная стабильно своевременным прибытием, получила бы существенные преимущества. В этом примере WIG стоило бы связать с прибытием вовремя: оно соответствует обоим критериям. Затем мы определили бы амбициозное, но достижимое улучшение — финишную черту, или Y в формуле «От X к Y к такому-то сроку», — и срок достижения прорывного результата. 

Подходящие критически важные цели у разных организаций будут существенно различаться, но их всегда определяют потенциальное влияние и риск недостижения. WIG объединяют значимость и срочность так, как OKR и KPI обычно не делают.  

Скачайте бесплатное руководство: «4 шага к уточнению и достижению целей команды» 

Но WIG — не единственная важная составляющая исполнения стратегии. Чтобы действительно достичь целей, нужна надёжная система действий.  

 

Как «4 дисциплины» помогают исполнять стратегию 

Система «4 дисциплины исполнения» (4DX) основана на принципах книги «4 дисциплины исполнения» — бестселлера №1 по исполнению за последнее десятилетие. Система даёт организациям простую, воспроизводимую формулу эффективной реализации важнейших приоритетов. Она создаёт основу для коллективного изменения поведения — одного из самых важных и часто упускаемых элементов успешного исполнения стратегии.  

Дисциплина 1 — «Сосредоточьтесь на критически важном» — предполагает сужение фокуса для выбора правильной WIG вашей организации. Это первый шаг к созданию условий, в которых можно выиграть в исполнении стратегии. Как уже отмечалось, первая дисциплина требует большой подготовки. Но если не потратить время на выбор и уточнение WIG и не донести её до каждого участника команды, успеха не будет. 

В дисциплине 2 — «Действуйте на основе опережающих показателей» — мы определяем, какие действия сильнее всего повлияют на достижение WIG или её подцели, и делаем их приоритетными. Опережающие показатели отслеживают эти критические действия — по сути, поведение, переведённое в измеримые величины, — и предсказывают успешность усилий. Запаздывающие показатели, напротив, сообщают, достигнута ли цель. Большинство организаций внимательно следят за ними, в том числе за KPI: это то, из-за чего лидеры теряют сон, — выручка, прибыль, качество, удовлетворённость клиентов. Но когда вы увидели изменение запаздывающего показателя, влиять на исход уже поздно. Для исполнения стратегии нужны и те и другие: опережающие отражают конкретные шаги к цели, а запаздывающие измеряют результаты и показывают вероятность успеха. Сосредоточившись на опережающих показателях, вы будете влиять и на итоговые результаты. Наш бесплатный инструмент «Анализатор действий 80/20» поможет определить наиболее значимые действия для вашей команды. 

Следующая — дисциплина 3: «Ведите увлекательное табло результатов». Проще говоря, люди играют иначе, когда ведут счёт. Правильное табло мотивирует побеждать. Если участники команды не видят прогресс в реальном времени, опережающие и запаздывающие показатели теряют значимость. Система 4DX отслеживает темп исполнения наглядно и динамично — с помощью цветовой подвижной шкалы, измеряющей разницу между выполняемыми действиями, то есть опережающими показателями, и желаемым результатом, то есть запаздывающими. Мы называем это XPS — Execution Performance Score, оценка результативности исполнения. Цель — попасть в зелёную зону и удерживаться справа в плотной группе на шкале: это показывает, что вы на верном пути. Чем выше XPS, тем выше ваши результаты и способность сохранять или улучшать их. Представьте средний балл успеваемости: это простой, но очень действенный способ измерять прогресс.  

Наконец, дисциплина 4 — «Создайте ритм ответственности». Табло мало что значит, если за целями не стоит ответственность. Мы рекомендуем командам встречаться еженедельно, хотя частота может различаться, чтобы обсуждать обязательства каждого по улучшению показателей табло и взаимную ответственность за темп исполнения и прогресс. Когда люди видят, что еженедельные действия напрямую влияют на WIG или её подцель, ощущение победы повышает и результативность, и вовлечённость так, как отдельные показатели сделать не могут.  

Компания по развитию лидерства, которой доверяют больше всего

Узнайте, как наши эксперты, контент и технологии помогут вашей организации объединять усилия и добиваться значимых изменений.

Запросить демонстрацию
 

KPI и OKR: распространённые ошибки, мешающие исполнению 

OKR и KPI полезны, но сами по себе не обеспечивают мастерство исполнения. Чтобы действительно достигать целей, лидерам и командам нужна система действий, помогающая избежать многих распространённых проблем при исполнении стратегии.  

Работая в FranklinCovey, я заметил, что при попытках исполнить стратегию организации часто попадают в одни и те же ловушки. Вот они: 

  • Неясные цели. Наши исследования показывают, что только 15% сотрудников знают цели своей организации. Из-за этой неясности они не могут быть вовлечены и полностью раскрыть потенциал. Если человек даже не знает цели, как он направит лучшие усилия на её достижение? В системе вроде 4DX прозрачность предусмотрена изначально: цели должны быть определены и донесены до всей организации. Кроме того, участники команды чувствуют ответственность и мотивацию внести свой вклад.  
     
  • Слишком много целей. Избыток целей столь же вреден, как и их неясность. Амбициозные люди естественным образом стремятся многого достичь, но множество целей рассеивает внимание и делает намерения менее достижимыми. WIG объединяет команды и организацию вокруг одной инициативы. Повседневные задачи всё равно нужно выполнять, однако одна общая цель создаёт мощный фокус и даёт людям ощущение смысла — важнейшую составляющую вовлечённости сотрудников.  
     
  • Высшее руководство измеряет не те цели. Одна из самых частых проблем, особенно на уровне руководителей высшего звена, — выбор и измерение неподходящих целей. Важно отличить цели с высоким риском неисполнения, которым действительно нужны интенсивные усилия, от тех, которые будут достигнуты в привычном ритме работы. Руководящие команды слишком часто уделяют недостаточно времени выбору правильного прорывного результата и потому не получают нужной поддержки и вовлечённости. Когда этот процесс торопят или проводят плохо, инициатива теряет импульс ещё до того, как набрала ход. 
     
  • Команды на передовой измеряют не те цели. Ошибаются не только руководители высшего звена. Примерно в 60–70% случаев, помогая организациям внедрить 4DX, мы в итоге сосредотачиваемся на показателях, которые бизнес ещё не отслеживает. Потому что мы смотрим на конкретные действия, создающие результат, — опережающие показатели, — а не только на итог. Большинство компаний и команд по привычке отслеживают запаздывающие индикаторы, например KPI или OKR, но не углубляются в поведение, непосредственно на них влияющее. Настоящий прорыв — перейти от измерения результатов к действиям и измерению поведения, которое эти результаты создаёт. 
     
  • Недостаток ответственности. Одна из проблем OKR — в большинстве организаций их пересматривают редко. О них можно услышать раз в квартал на общем собрании или, если повезёт, раз в месяц. KPI тоже не обязательно обсуждают чаще, а когда обсуждают, реальной возможности вовремя изменить курс уже нет. Система 4D создаёт ритм ответственности на рабочем месте и даёт табло, показывающее связь действий каждого человека с достижением целей. Еженедельное обсуждение позволяет сделать достаточно «повторений», чтобы продвигаться и корректировать действия, не теряя общей картины. Когда каждый чувствует личную ответственность за свою часть результата, обязательство превращается в личное обещание, а не в условную мишень, мимо которой при необходимости можно промахнуться. 
     
  • Отсутствие фокуса на поведении. Большинство методик OKR по сути включают две части: определить показатель и пересматривать прогресс. Они не только не предусматривают табло и частую отчётность, но и не отслеживают поведение, ведущее к цели. По утверждению Bain & Company, именно поведение создаёт результаты. Иными словами, стратегические цели требуют коллективного изменения поведения. Поэтому исполнение столь трудно и подавляющее большинство стратегий терпит неудачу. Для достижения цели недостаточно физических или умственных усилий. Сначала нужно вдохновить команды на изменение мышления, а затем — поведения. Это чрезвычайно сложно, особенно когда вы заняты повседневным поддержанием работы. Но если не заняться изменением мышления и необходимым вслед за ним изменением поведения, стратегию не удастся исполнить, даже если на бумаге она прекрасна. В системе 4DX мы сосредоточены на поведении, создающем результаты: именно это отличает наш подход и раскрывает результативность команд.  

Скачайте бесплатное руководство: «Достигайте стратегических целей и создавайте прорывные результаты» 

 

Как усилить исполнение стратегии 

Большинство стратегий зависит от масштабного изменения поведения. Изменить собственное поведение трудно, чужое — ещё труднее, а поведение целой группы без помощи экспертов кажется почти невозможным. Но если не учитывать эту потребность в коллективном изменении поведения при исполнении стратегии, шансов достичь целей крайне мало. 

Главное вот в чём: OKR могут вдохновлять общей картиной, а KPI — давать понимание данных, но ни те ни другие не создают систему вовлечения сотрудников, объединения вокруг общей цели и ответственности за прорывные результаты — поведенческих признаков успешного исполнения стратегии. Система 4D усиливает KPI и OKR: мы определяем вашу самую влиятельную цель и даём пошаговый процесс её достижения, чтобы лидеры и команды могли существенно изменить поведение и получить прорывные результаты. 

Посмотрите вебкаст «Мастерство исполнения: воплощаем стратегию в жизнь» 

Узнайте больше о нашем подходе к прорывным результатам ›

Свяжитесь с нами