Белгісіздік пен күрделі жағдайларда стратегияны іске асыру
Адамның белгісіздікке төзу мүмкіндігі шексіз емес.
Бұл көміртек тотығымен улануға ұқсайды: кеңседе аздап уландық па, үйде ме — бәрібір. Адам ағзасы белгілі бір мөлшерге ғана шыдайды, одан кейін сыр береді.
Соңғы бес жылда көпшілігіміз өмірдің түрлі саласында «белгісіздіктен улануды» бастан өткердік. Бірақ оның деңгейін төмендете аламыз: «Біз дәл қазір істейтін бір істі білеміз. Осы мақсатты нақты межелерге бөлеміз. Әркім озық көрсеткішке ықпал етуге тырысады. Ілгерілеуді нәтижелер тақтасында қадағалап, мақсатпен апта сайын жұмыс істейміз».
Алайда белгісіздік кезінде адамдар көбіне екі жолдың бірін таңдайды: 1) күнделікті жұмысқа беріле кірісіп, таныс, бақылауға болатын немесе жайлы міндеттерге оралады не 2) өз бақылауынан тыс нәрселерге алаңдап, назарын соған аударады: жаңалықтарды қарайды, әріптестерімен талқылайды, болжам жасайды.
Екі реакцияны да түсінуге болады, бірақ ешқайсысы ұйымға қиындықтарды еңсеру үшін алдын ала белсенді әрекет етуге көмектеспейді.
Стратегиялық басымдықтарды іске асыру әрдайым алаңдататын факторлар мен күрделілікке қарамастан назарды сақтауды талап етеді. Қалыпты жағдайда да ұйым ішіндегі барлық нәрсе назарды шашыратуға бейім. Ал өзгерістер мен белгісіздік кезінде алаңдататын факторлар мен қиындықтар күрт артып, назарды сақтау әлдеқайда қиындайды. Зейінді шоғырландыру бұрынғыдан да маңызды, әрі бұрынғыдан да қиын.
Лидерлер командаларының үлкен белгісіздікпен бетпе-бет келуі мүмкін екенін, ал адамдардың оны көтеру қабілеті шектеулі екенін түсінуі керек. Күнделікті жұмысқа шамамыз жетеді: міндеттер тез келіп түссе де, оларды қалай орындауды білеміз. Жаңа мақсаттар, стратегиялар мен басымдықтар қалыптасқан тәртіпті өзгертеді. Оларды қалай орындайтынымызды әлі білмейміз. Команда мүшелеріне тым көп мақсат жүктелсе, олар абдырап, әрекет ете алмай қалуы немесе күнделікті жұмысқа қайта бас қоюы мүмкін.
Қазір лидерлер командасы жетуге жұмылуы тиіс бір мақсатты бұрынғыдан да анық белгілеуі керек. Кез келген сәтте біз айналыса алатын — әрі айналысуға тиіс — сансыз іс бар. Команданың бар назарын қай іске шоғырландыру керегін анықтау үшін алдымен күрделілікті азайтудан бастайық.
Неліктен белгісіздік кезінде нәтижелердің өсуі тоқтайтынын және командаларды айқын стратегиялық бағыт пен мақсатты орындауға жұмылдырып, ілгерілеуді қалай қайта бастауға болатынын біліңіз.
Күрделілік тұзағына түспеңіз
Табысты орындауға қарапайымдылық пен ашықтық қажет.
Орындау күрделілікті ұнатпайды. Күрделілік артқан сайын назарды сақтау қиындай түседі. Дегенмен соңғы 30+ жылда біз жұмыс істеген 3,000 лидер бірдей екі ойды айтады — қазір бұл бұрынғыдан да жиі естіледі:
- Біз назар аударатын істер аясын тарылтуымыз керек.
- Дәл қазір менің дереу назар аударуымды қажет ететін 20 немесе одан да көп мәселе бар.
Екі тұжырым да шындыққа ұқсайды, бірақ бір-бірімен үйлеспейді. Бұл сезім бәріне таныс: Маңызды жобаның мерзіміне үлгермей жатырмын. Өткен айда екі адам алу керек еді, бірақ қызметкер жалдау тоқтатылды ма, білмеймін. Күннің соңына дейін бас менеджерге екі шұғыл бастама жөнінде есеп беруім керек, оның үстіне бір KPI күрт төмендеп кетті.
Осы қайшылықтың ортасында ұйым жұмысына ең көп ықпал етер бір іске назар аудармай жүргенімізді түсінеміз. Егер басты басымдыққа өзіміз көңіл бөлмесек, команда да назар аудармауы мүмкін.
Басымдықтарға оларды қалай іске асыратынымыз тұрғысынан қарасақ, көптеген артық күрделіліктен арыла аламыз.
Барлығын үш топқа бөліңіз
Жоспарыңыздың немесе стратегияңыздың негізгі бөліктерін ойластырыңыз. Оларды үш бағанға бөлеміз.
Бірінші бағанды «Бір қол қоюмен» деп атайық. Мұндағы істерге қаражат немесе басшылық өкілеттігі қажет: мысалы, еңбекақы жүйесін өзгерту, жаңа жабдық сатып алу, қолданыстағы рәсімді түзету, БАҚ-тан жарнама орнын сатып алу немесе жаңа қызметкер жалдау. Бұл әрекеттер әдетте елеулі ықпал етеді және оларды едәуір дәрежеде өзіміз бақылаймыз.
Ортаңғы баған — «Серпілістер». Бұлар аса маңызды, бірақ орындалмай қалу қаупі жоғары мақсаттар. Біз оларды «Аса маңызды мақсаттар®», немесе WIG® деп атаймыз. Олар әдетте қалған екі бағаннан туындаса да, оларға сол бағандарда қол жеткізу мүмкін емес. Серпіліске бір қол қоюмен жете алмайсыз. Оны бұйрықпен орындата да, сатып ала да алмайсыз — мүмкін болса, мұны әлдеқашан жасар едіңіз. Қалыптасқан үдерістер де серпіліс әкелмейді. Ұйым басқаша жұмыс істей бастағанда ғана серпіліс болады. Бұл әрдайым дерлік мінез-құлықты өзгертуді және адамдардың жоғары деңгейде жұмылуын талап етеді.
Соңғы бағанды «Күнделікті істер иірімі» деп атаймыз. Яғни күнделікті жұмыс. Бұл бағанда ағымдағы қызметті жалғастыру үшін орындалуы тиіс маңызды стандарттар бар. Оларды көбіне негізгі тиімділік көрсеткіштері немесе KPI деп атайды: клиенттердің қанағаттануы, жобалардың аяқталу пайызы, жаңа клиенттер, өндірістік көрсеткіштер немесе түсім. Бұл бағандағы жұмыс қалыптасқан үдерістерге және шұғыл мәселелерді үздіксіз шешуге сүйенеді.
Назарды ортаңғы бағанға аударыңыз
Серпінді мақсатты анықтау үшін өзіңізге мына сұрақты қойыңыз: сіз үшін өте маңызды, бірақ мүлде басқаша әрекет етпесеңіз, орындалмайтын не бар?
Есте ұстаңыз: серпінді мақсат барлық мақсаттың ішіндегі ең маңыздысы болмауы мүмкін. Ол — арнайы назар аудармаса, орындалмай қалуы ықтимал ең маңызды мақсат. Серпіліс өз мәні бойынша қазіргі және қалаған нәтиже арасындағы алшақтықты жоюды талап етеді.
Серпілістерге тікелей басқару арқылы ықпал ету қиынырақ. Олар көбіне жай бағынуды емес, шынайы ниет пен міндеттеме алуды талап етеді. «Бір қол қоюмен» бағанындағы істерді және «Иірімдегі» қалыптасқан үдерістерді лидерлер едәуір бақылай алады. Бұл бағандарда нұсқауды орындау көбіне жеткілікті.
Әр бағанға орындаудың бөлек тәсілі қажет деп қарастырыңыз. Лидер бір бағанда мықты болып, екіншісінде қиналуы мүмкін.
Біздің тәжірибемізде ең көп күйзеліс пен күрделілік серпіліс пен күнделікті істер иірімінің арасындағы қайшылықтан туады. Бұл жұмыстар бір-бірімен үйлеспейді: уақыт, күш пен назар үшін бәсекелеседі. Көптеген ұйымдарда күнделікті істердің шұғылдығы мен назарды қатты алаңдатуы кез келген серпілістің стратегиялық маңызынан басым түседі.
Күрделілікке батып кетпеу үшін түсіну қажет маңызды әрі ащы шындық мынау: адамдардың мінез-құлқын өзгертуді талап ететін серпіліске ілгерілей бастағанша, күнделікті істер иірімі ұйым күш-қуатының 80%-ын жұтып қояды.
Мұны қабылдау қиын: серпіліс стратегиясы дәл қазір қаншалықты қажет әрі тартымды болса да, ол бәріне бірдей күнделікті жұмыс сияқты шұғыл сезілмейді. Дағдарыс кезінде бұл тіпті күшейеді, өйткені адамдар таныс істің жайлылығына оралғысы келеді.
Бұдан ешбір лидер тыс қала алмайды. Ешкім бос кенептен бастамайды: оның 80%-ы әлдеқашан боялған.
Кез келген лидер жауап беретін ең маңызды стратегиялық сұрақ, бәлкім: «Осы 20%-ды неге жұмсаймын?». Сол 20%-ды бір мезгілде тым көп серпінді мақсатқа бөлсеңіз, ұйымның әрекетін тұралатып тастайтыныңыз тез түсінікті болады.
4 орындау тәртібі® — күш-қуаттың осы қымбат 20%-ын серпінді мақсаттарды орындауға бағыттау үдерісі. Лидерлер мен басқарушы командалар бұл жүйені күрделілік тұзағына түспей, аса маңызды мақсаттарды орындау үшін қолданады.
Күшіңізді дұрыс істерге жұмсап жүрсіз бе? Нәтижеге ең көп ықпал ететін әрекеттерді анықтау үшін тегін «80/20 әрекеттер талдағышын» жүктеп алыңыз.
Көшбасшылықты дамыту саласындағы ең сенімді компания
Сарапшыларымыз, контентіміз және технологияларымыз ұйымыңызға күш-жігерді біріктіріп, маңызды өзгерістерге жетуге қалай көмектесетінін біліңіз.
Серпінді мақсаттарға 4 орындау тәртібін қолданыңыз
4 тәртіп лидерге жеңуге болатын ойын құруға көмектеседі: бәсекелес басымдықтар мен алаңдататын факторларға қарамастан, ең маңызды мақсаттарды орындауға мүмкіндік береді. Бұл тәртіптер пәрменді әрі қарапайым. Бірақ оларды қолдану және тұрақты ұстану қиын болуы мүмкін, өйткені олар әдеттегіден басқаша жұмыс істеуді талап етеді.
Лидерлер әр тәртіпті қалай енгізе алатынын және оларды дағдарыс кезінде қолдануға қандай маңызды ерекшеліктер көмектесетінін талқылайық.
1-тәртіп: Аса маңызды мақсаттарға назар аудару
Аса маңыздыға назар аудару — көбірек нәтижеге жету үшін азырақ іске шоғырлану деген сөз. Бір мезгілде ондаған мақсатпен жұмыс істеудің орнына «Серпілістер» бағанынан бір аса маңызды мақсатты® (WIG®) таңдаудан бастаңыз. Біз күнделікті істерді немесе ағымдағы қызметке қажетті жұмысты елемеуді ұсынбаймыз. WIG-ке басқа тәсіл қолдануды ұсынамыз.
WIG-ті анықтау үшін қазір қай деңгейде екеніңізді, қай деңгейге және қашан жетуді қалайтыныңызды белгілеңіз. Басқаша айтқанда, бастапқы межені, соңғы межені және мерзімді «X-тен Y-ке белгіленген күнге дейін» түрінде анықтаңыз.
Психологиялық тұрғыдан табыстың бір ғана өлшемі болғаны өте маңызды. Бұл — назарды шоғырландыру тәртібі және жеңуге болатын ойын құрудың алғашқы қадамы.
Белгісіздік кезінде 1-тәртіпті қолдану
Көптеген мақсат шын мәнінде мақсат ретінде ұсынылған жалпы идея ғана. Мұндай идеялар оларды айтып, бағыт беріп тұрған адамда айқындық бар деген елес туғызады.
Ал іс жүзінде мұндай идеяны кез келген бағытта түсіндіруге болады. Мысалы, NASA басшылары алғаш рет ғарышты игеруде әлемге жетекшілік еткісі келетінін айтқанда: Тағы нені білу керек? Орыстардан озып кетсеңдер болды! деп ойлау оңай еді. Бірақ әр команда мен қызметкер бұл идеяны сан түрлі түсінуі мүмкін. Кейін Джон Ф. Кеннеди онжылдықтың соңына дейін адамды Айға қондырып, үйіне аман қайтару мақсатын қойды. Ол бастапқы межесі, соңғы межесі және мерзімі бар нақты мақсат белгіледі.
1-тәртіп әрдайым қиындық туғызады, бірақ белгісіздік пен өзгерістер кезінде лидерлер нақты меже белгілеуге жиі батпайды: белгісіз фактор тым көп. Мерзімді айта алмаймын, өйткені не боларын білмейміз. Ресурс аламыз ба, белгісіз. Екі аптадан кейін жұмыс істеп тұрамыз ба, оны да білмейміз. Белгісіздік артқан сайын лидерлер нақты меже қоюдан көбірек тартынады. Бірақ дәл осыны істеу керек. Аса маңыздыға назар аудару белгісіздік кезінде ең қиын, әрі дәл сол кезде аса қажет.
Алдағы уақытта жағдай өзгерсе, бейімделесіз. Бірақ белгісіздік қаншалықты жоғары болса да, бастапқы межені, соңғы межені және мерзімді белгілеу қажет. Айқындық — назарды шоғырландырудың алғашқы қадамы.
Мұны ұйым деңгейінде жасау жеткіліксіз. Әр команда өзінің аса маңызды мақсатын анықтауы керек. Әр команда мынаны білуі тиіс: күнделікті жұмыстан — тіршілікті жалғастыруға қажетті істерден — бөлек, ұйымның WIG мақсаттарына жетуіне көмектесу үшін алаңдататын факторларға қарамастан, қай бір нәтижеге тұрақты назар аударамыз?
Қай басымдықтарға ерекше назар аудару керегіне сенімді емессіз бе? Ең маңызды міндеттерді нақтылап, орындау үшін тегін «Команда мақсаттарын нақтылап, орындауға арналған 4 қадам» жұмыс дәптерін жүктеп алыңыз.
2-тәртіп: Озық көрсеткіштерге сүйеніп әрекет ету
Неге қол жеткізуге тырыссақ та, табысымыз көрсеткіштердің екі түріне: кейінгі нәтижелік және озық көрсеткіштерге байланысты болады.
Кейінгі нәтижелік көрсеткіштер аса маңызды мақсаттың орындалуын көрсетеді. Бұлар — түсім, пайда, сапа және клиенттердің қанағаттануы сияқты нәтижелер. Олар «кейінгі» деп аталады, өйткені біз оларды көрген кезде сол нәтижені туғызған жұмыс аяқталып қойған болады. Сол сәтте оны өзгерте алмаймыз. Ол өткен шақта қалды.
Ал озық көрсеткіштер кейінгі нәтижелік көрсеткішке ықпал ететін немесе соған жеткізетін маңызды әрекеттерді қадағалайды. Олар соңғы нәтижені болжауға мүмкіндік береді және команда оларға тікелей ықпал ете алады.
Бәрі қарапайым сияқты, бірақ абай болыңыз. Ең зерек адамдардың өзі тікелей ықпал ете алмайтын кейінгі нәтижелік көрсеткішке байланып қалуы мүмкін, әсіресе оны өлшеу оңайырақ болғандықтан. Жеке өмірде мұндай көрсеткіштің кең тараған мысалы — салмақ тастау. Қандай әрекеттер немесе озық көрсеткіштер салмақ тастауға әкеледі? Тамақтану мен дене жаттығулары. Дұрыс тамақтану мен жаттығу салмақ тастаудағы табысты болжауға көмектеседі әрі бұл әрекеттерге дәл қазір тікелей ықпал ете аламыз.
Белгісіздік кезінде 2-тәртіпті қолдану
Аса маңызды мақсатты үлкен тас, ал озық көрсеткішті оны қозғайтын иінтірек — болат арқалық, 2×4 ағаш білеу және сол сияқты құрал — деп елестетіңіз. Өз күшімізбен тасты қозғай алмаймыз: ол тым ауыр. Бірақ иінтірекке ықпал ете аламыз. Иінтірекке күш түсіргенде, ол тасты жылжытады.
Белгісіздік кезінде бір істе жеңіске жете алу — маңызды бір нәтижені белгілі дәрежеде бақылай алу — аса маңызды. Өміріміздің қалған 80%-ы бейберекет көрінсе де, бір маңызды істе ілгерілесек, тірегімізді сақтай аламыз. Ал дұрыс таңдалған озық көрсеткіштер ілгерілеуді кейінгі нәтижелік көрсеткіштерге қарағанда әлдеқайда ертерек көруге мүмкіндік береді.
Мен мұны жасөспірім тәрбиелеумен салыстырғанды ұнатамын. Ата-ана ретінде жасөспірімнің өміріндегі сезімдер дауылын басу үшін қанша тырыссақ та, жеткіліксіз сияқты көрінеді. Бірақ басқа жағдайларға қарамастан, бала табысқа жететін бір істің болуына көмектесе аламыз. Қазіргі жағдайға да осы қағиданы қолданыңыз: белгісіздікті жоя алмаймыз, алайда командамызға жеңіске жете алатын бір маңызды іс бере аламыз.
3-тәртіп: Ынталандыратын нәтижелер тақтасын жүргізу
Адамдар есеп жүргізгенде басқаша ойнайды. Күмәндансаңыз, баскетбол ойнап жүрген балаларды бақылаңыз. Ұпай санала бастаған сәтте ойынның қалай өзгеретінін көресіз — өзгеріс бірден байқалады. Сол сияқты 2-тәртіпте анықтаған кейінгі нәтижелік және озық көрсеткіштеріміздің команда үшін маңызы аз болады, егер ол ілгерілеуді нақты уақытта көре алмаса.
3-тәртіп — жұмылу тәртібі. Адамдар іске эмоциялық тұрғыдан берілгенде ең жақсы нәтиже көрсетеді. Ал жұмылудың ең жоғары деңгейі олар есепті — жеңіп келе ме, жеңіліп жатыр ма — білгенде пайда болады. Бәрі осынша қарапайым.
Ең жақсы нәтижелер тақтасы ойыншылар үшін, ал көбіне ойыншылардың өз қолымен жасалады. Ол жаттықтырушылар ұнататын күрделі тақталардан мүлде өзгеше. Ойыншылар есепті білсе, озық көрсеткішке ықпал ете алса және ол кейінгі нәтижелік көрсеткіштерді өзгертсе, жеңуге болатын ойын бар екенін түсінеді.
Белгісіздік кезінде 3-тәртіпті қолдану
Есте ұстаңыз: 2-тәртіппен тоқтасаңыз, жеңуге болатын ойын әлі жоқ — ондай ойын туралы болжам ғана бар. Идея керемет болуы мүмкін, бірақ адам психологиясы назар мен күшті жұмылдыру үшін нәтижелер тақтасының іске қосылуын қажет етеді. Есеп жүргізілмейінше, ойын жоқ. Ынталандыратын тақта командаларымыздың назарын айналадағы алаңдататын нәрселерге емес, ойынға аударуға көмектеседі.
Нәтижеге жету үшін жұмылу мен ынтаны арттырыңыз — тегін «Команданың мақсаттарға беріктігін нығайтудың 8 тәсілі» нұсқаулығын жүктеп алыңыз.
4-тәртіп: Есеп берудің тұрақты ырғағын қалыптастыру
4-тәртіп осы ойынды қалай ойнайтынымызды анықтайды. Есеп беру ырғағы — аса маңызды мақсатқа арналған команданың тұрақты әрі жиі кездесулері. Олар апта сайын, кейде күн сайын өтеді және дұрысы 20 минуттан аспауы керек. Осы қысқа уақытта команда мүшелері тақтадағы нәтижені өзгерту үшін алған міндеттемелері жөнінде бір-біріне есеп береді.
Команда мүшелері кезекпен қарапайым сұраққа жауап береді: Осы аптада тақтадағы нәтижеге ең көп ықпал ететін қандай бір немесе екі маңызды әрекетті жасай аламын?
Кездесуде әр команда мүшесі мынаны баяндайды:
- Өткен аптадағы міндеттемелер орындалды ма.
- Сол міндеттемелер тақтадағы озық және кейінгі нәтижелік көрсеткіштерге ықпал етті ме.
- Алдағы аптаға қандай міндеттемелер алады.
Адамдар жоғарыдан берілген бұйрықтан гөрі өз идеяларына сүйенген міндеттемені ықыласпен алады. Ал адам тек басшысына емес, командадағы әріптестеріне де міндеттеме бергенде, ол қызметтік міндет аясынан шығып, жеке уәдеге айналады.
Команда аса маңызды мақсатқа тікелей ықпал етіп жатқанын көргенде, жеңіске жетіп жатқанын біледі. Ал жеңіс сияқты рух пен жұмылуды көтеретін ештеңе жоқ.
Белгісіздік кезінде 4-тәртіпті қолдану
Иінтірек ұқсастығын жалғастырсақ, енді оған күш түсіру керек. Белгісіздікке, алаңдататын факторларға және күнделікті жұмысқа қайта оралғысы келуге қарамастан, WIG кездесуі әркімді күшін иінтірекке бағыттауға итермелейді. Осы аптада озық көрсеткішті өзгерту үшін қандай бір немесе екі әрекет жасаймыз?
4 тәртіпті енгізетін лидерлер арасында мынадай қате түсінік бар: олар апталық міндеттеме — алдыңғы мысалдағы «тамақтану мен жаттығу» деп ойлайды. Бірақ бұл дәл солай емес. Әр аптада алдын ала ескерсеңіз, тамақтану мен жаттығу жөніндегі озық көрсеткішті орындауға көмектесетін жағдайлар болады. Жаңбыр жауады деп болжанып отыр, сондықтан жүгіруге арналған жаңбырдан қорғайтын киім аламын. Бірге жүгіретін серіктес табамын. Міндеттемелер — озық көрсеткішке назарды сақтауға мүмкіндік беретін әрекеттер.
Озық көрсеткіш — қарап алып, күнделікті жұмысқа қайта оралатын жай сан емес. Оған ықпал ету үшін апта сайын бір нәрсе істеуіміз керек. Қажеттілік тапқырлықты тудырады: команда мүшелерін міндеттемелерін өздері ұсынуға тартқанда, басқа жағдайда туындамас еді деген идеялар пайда болады.
Тағы бір пайдасы бар. COVID-19 пандемиясы кезінде клиенттеріміздің бірі маған былай деп жазды: «Екі минуттан кейін WIG кездесуім басталады. Мұндай жағдайда апта сайын тұрақты кездесудің өзі пайдалы, өйткені қалыптасқан тәртіп бар… Осы апталық ырғақты алдын ала орнатқанымызға қатты ризамын». Осындай тәртіп пен рәсім бейберекет жағдайда бәріне тірек болады.
Ескерту: назарды шоғырландыру тек бірінші тәртіптің атауында аталса да, 4 тәртіптің әрқайсысы ұйымның назарын барған сайын күштірек жұмылдыруға көмектеседі. Ұйым ішіндегі барлық нәрсе назарды шашыратуға бейім: бір іске бар күшіңізді бағыттауға шешім қабылдасаңыз, күн аяқталмай жатып, қандай жағдай болса да орындаймын деген сол істен алаңдататын бес жұмыс табылады. Әркімнің күнделікті жұмысы ұйымның серпінді стратегияларынан назарды басқа жаққа тартады. Лидерлер осы үрдіске қарсы тұруы керек. Бірінші тәртіпті «Аса маңызды мақсаттарға назар аудару» деп атаймыз, бірақ озық көрсеткіштерге шоғырлану, нәтижелер тақтасын бәріне көрсету және апталық ырғақты сақтау да — назарды жұмылдыру тетіктері.
Мақсатқа жетудегі белгісіздікті азайтыңыз
Өмірдің бір саласында белгісіздік артса, басқа саласында оған төзу қиындайды.
Джейми Холмс Nonsense: The Power of Not Knowing кітабында белгісіздік кезінде не болатыны жөнінде қызық мысал келтіреді. Сан-Францискода 1906 жылғы жер сілкінісінен кейін некелесу де, ажырасу да көбейген. Себебі адамдардың бір-біріне жақындауы немесе алыстауы емес: бұдан да күшті түрткі — белгісіздікке бұдан әрі шыдай алмауы болған. Қарым-қатынасты бастауға не аяқтауға күмәнданып жүрген адамды дағдарыстың күйзелісі мен белгісіздігі бұл мәселені күрт шешуге итермелеген. Ол енді белгісіздікке төзе алмаған.
4 орындау тәртібі мақсатқа жетудегі белгісіздікті азайтады. Олар бір нақты бастаманың төңірегіндегі белгісіздікті төмендетіп, назарды шоғырландырады:
- Аса маңызды мақсаттарға назар аудару
- Озық көрсеткіштерге сүйеніп әрекет ету
- Ынталандыратын нәтижелер тақтасын жүргізу
- Есеп берудің тұрақты ырғағын қалыптастыру
Бұл үдерістің күтпеген қосымша әсері бар: команданың рухы көтеріледі. Адамдар бейберекеттікке тап болғанда, өмірінің маңызды бір саласында жеңіске жетіп жатқанын сезінсе, олардың жұмылуы артады. Аса маңызды мақсатты анықтап, командаларды соның төңірегіне біріктіруге тап қазірден жақсы уақыт жоқ.
Белгісіздік кезінде лидерлер қарқын мен назарды жоғалтпай, қажетті өзгерістерді қалай енгізе алады? Тегін «Икемділік артықшылығы: өзгерістерге жауап беріп, тұрақты бизнес нәтижелеріне жетудің 4 қадамы» нұсқаулығынан біліңіз.
