Реализация стратегии в условиях неопределённости и сложности
Возможности человека справляться с неопределённостью не безграничны.
Это немного похоже на отравление угарным газом: неважно, где мы понемногу им дышим — в офисе или дома. Организм выдерживает лишь определённую дозу, а затем не справляется.
За последние пять лет многие из нас испытали такое «отравление неопределённостью» в разных сферах жизни. Но мы можем снизить её уровень, сказав: «Мы знаем, что именно будем делать прямо сейчас. Разобьём эту цель на конкретные ориентиры. Каждый постарается повлиять на опережающий показатель. Будем отслеживать продвижение на табло и работать над целью каждую неделю».
Однако в периоды неопределённости люди чаще выбирают один из двух путей: 1) с головой уходят в повседневную работу и возвращаются к привычным, понятным или комфортным задачам либо 2) тревожатся и отвлекаются на всё, что не могут контролировать: следят за новостями, обсуждают происходящее с коллегами и строят предположения.
Обе реакции понятны, но ни одна не помогает организации действовать на опережение и преодолевать потрясения.
Реализация стратегических приоритетов всегда требует удерживать фокус среди отвлекающих факторов и сложности. Даже в обычных условиях всё внутри организации стремится рассеять внимание. Но при потрясениях и неопределённости отвлекающих факторов и сложностей становится гораздо больше, а сохранять сосредоточенность — намного труднее. Фокус важен как никогда, и сосредоточиться трудно как никогда.
Лидерам важно понимать: их команды, вероятно, сталкиваются с большой неопределённостью, а способность людей с ней справляться ограничена. Повседневная работа нам по силам: задачи поступают быстро, зато мы хотя бы знаем, как их решать. Новые цели, стратегии и приоритеты нарушают привычный порядок. Мы ещё не знаем, как их реализовать. Если поставить перед сотрудниками слишком много целей, они могут растеряться и перестать действовать либо уйти в привычную текучку.
Сейчас лидерам особенно важно чётко обозначить одну цель, на достижении которой должна сосредоточиться команда. В любой момент у нас миллион дел, которыми мы можем — и должны — заниматься. Чтобы понять, на чём команде следует сконцентрировать все усилия, начнём с уменьшения сложности.
Узнайте, почему результаты перестают расти в условиях неопределённости и как возобновить движение вперёд, объединив команды вокруг ясного стратегического видения и целенаправленного исполнения.
Не попадитесь в ловушку сложности
Для успешного исполнения нужны простота и прозрачность.
Исполнение не любит сложности. Чем её больше, тем труднее удерживать фокус. При этом 3,000 лидеров, с которыми мы работали за последние 30+ лет, похоже, говорят одно и то же — и сейчас чаще, чем когда-либо:
- Нам нужно сузить фокус.
- У меня 20 или больше вопросов, которые требуют немедленного внимания прямо сейчас.
Оба утверждения кажутся верными, но противоречат друг другу. Всем знакомо это чувство: Я срываю срок важного проекта. В прошлом месяце нужно было нанять двух человек, но я не знаю, не приостановлен ли найм. До конца дня надо отчитаться генеральному менеджеру по двум срочным инициативам, а тут ещё один KPI резко упал.
И среди этого противоречия мы понимаем: дело, которое сильнее всего повлияло бы на работу организации, остаётся без внимания. А если главному приоритету не уделяем внимания мы, скорее всего, не уделяет и команда.
Если посмотреть на приоритеты через призму того, как они будут реализованы, можно избавиться от множества ненужных сложностей.
Разделите всё на три группы
Подумайте об основных составляющих вашего плана или стратегии. Разделим их на три столбца.
Первый столбец назовём «Росчерк пера». Для этих действий нужны либо деньги, либо управленческие полномочия: например, изменить систему оплаты труда, приобрести новое оборудование, скорректировать процедуру, купить рекламу в СМИ или нанять сотрудника. Такие действия обычно существенно влияют на результат, и мы в значительной мере их контролируем.
Средний столбец — «Прорывы». Это жизненно важные цели, которые с большой вероятностью могут остаться недостигнутыми. Мы называем их «Критически важные цели®», или КВЦ®. И хотя они обычно возникают из двух других столбцов, достичь их там нельзя. Прорыв не обеспечишь росчерком пера. Его нельзя приказать совершить или купить — иначе вы бы уже это сделали. Привычные процессы тоже не приведут к прорывам. Для них организация должна начать работать по-другому. Почти всегда это требует изменения поведения и высокой вовлечённости людей.
Последний столбец назовём «Вихрь повседневных дел». Здесь — ежедневная работа: ключевые стандарты, которые необходимо поддерживать для текущей деятельности. Их часто называют ключевыми показателями эффективности, или KPI: удовлетворённость клиентов, процент завершённых проектов, новые клиенты, производственные показатели или выручка. Работу в этом столбце обеспечивают привычные процессы и постоянное «тушение пожаров».
Сосредоточьтесь на среднем столбце
Чтобы найти прорывную цель, спросите себя: что для вас находится на пересечении очень важно и не произойдёт — если только вы не начнёте действовать совсем иначе?
Помните: прорывная цель не всегда самая важная из всех. Это самая важная цель, которая, скорее всего, не будет достигнута без отдельного целенаправленного внимания. По определению прорыв требует сократить разрыв между текущим и желаемым результатом.
Прорывы хуже поддаются прямому управленческому воздействию. Для них обычно нужна приверженность, а не просто послушание. В столбце «Росчерк пера» и в привычных процессах «Вихря» у лидеров достаточно контроля. Там нередко хватает соблюдения указаний.
Представьте, что для каждого столбца нужен свой подход к исполнению. Лидер может быть силён в одном и испытывать трудности в другом.
По нашему опыту, больше всего разочарований и сложностей возникает в противостоянии между прорывом и вихрем повседневных дел. Эти задачи не уживаются: они соперничают за время, силы и внимание. И в большинстве организаций срочность и мощное отвлекающее воздействие текучки перевешивают стратегическую значимость любого прорыва.
Вот ключевая и суровая правда, которую нужно понять, чтобы не утонуть в сложности: вихрь повседневных дел поглотит 80% энергии организации ещё до того, как вы продвинетесь к прорыву, требующему изменения поведения людей.
С этим трудно смириться: какой бы необходимой и убедительной ни казалась сейчас стратегия прорыва, для всех она никогда не будет ощущаться такой же срочной, как повседневные дела. В кризис это проявляется ещё сильнее: людям хочется укрыться в знакомой работе.
Исключений нет ни для одного лидера. Никто не начинает с чистого холста: 80% его уже закрашено.
Возможно, самый важный стратегический вопрос для любого лидера — «На что я потрачу эти 20%?». Быстро становится понятно: если распределить эти 20% между слишком многими прорывными целями одновременно, организация перестанет двигаться вперёд.
4 дисциплины исполнения® — это процесс, который помогает направить эти драгоценные 20% энергии на достижение прорывных целей. Лидеры и управленческие команды используют эту систему, чтобы достигать критически важных целей, не попадая в ловушку сложности.
На то ли вы направляете силы? Скачайте бесплатный «Анализатор деятельности 80/20», чтобы определить действия, которые сильнее всего повлияют на результаты.
Компания по развитию лидерства, которой доверяют больше всего
Узнайте, как наши эксперты, контент и технологии помогут вашей организации объединять усилия и добиваться значимых изменений.
Примените 4 дисциплины исполнения к прорывным целям
4 дисциплины помогают лидеру создать игру, в которой можно победить: добиваться самых важных целей вопреки конкурирующим приоритетам и отвлекающим факторам. Эти дисциплины действенны и просты. Но применять их и следовать им постоянно бывает непросто, ведь они требуют работать иначе, чем мы привыкли.
Обсудим, как лидерам внедрить каждую дисциплину и какие важные нюансы помогут применять их в кризис.
Дисциплина 1: Сфокусироваться на критически важных целях
Фокус на критически важном означает: сосредоточьтесь на меньшем, чтобы достичь большего. Для начала выберите одну критически важную цель® (КВЦ®) из столбца «Прорывы», а не пытайтесь одновременно работать над десятком целей. Мы не предлагаем игнорировать текучку или работу, необходимую для текущей деятельности. Мы предлагаем применять к КВЦ другой подход.
Чтобы определить КВЦ, обозначьте, где вы сейчас, куда хотите прийти и к какому сроку. Иными словами, задайте старт, финиш и срок — в формате «От X до Y к указанной дате».
С психологической точки зрения очень важно иметь единую меру успеха. Это дисциплина фокуса и первый шаг к созданию игры, в которой можно победить.
Применение дисциплины 1 в условиях неопределённости
Многие цели на самом деле лишь идеи, которые выдают за цели. Они нередко создают иллюзию ясности у того, кто формулирует их и задаёт направление.
На деле такую идею можно истолковать как угодно. Например, когда руководители NASA впервые заявили, что хотят стать мировыми лидерами в освоении космоса, можно было подумать: Что тут ещё объяснять? Просто обгоните русских! Но для каждой команды и каждого сотрудника за этой идеей могли стоять совершенно разные действия. Затем Джон Ф. Кеннеди поставил цель: до конца десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его домой. Он задал ясную цель со стартом, финишем и сроком.
Дисциплина 1 всегда непроста, но в условиях неопределённости и перемен лидеры часто не решаются обозначить чёткие ориентиры: слишком много неизвестных. Ну, я не могу назвать срок — мы же не знаем, что будет дальше. Не знаем, получим ли ресурсы. Даже не знаем, будем ли работать через две недели. Чем выше неопределённость, тем реже лидеры решаются провести чёткую черту — хотя именно это и нужно сделать. Сосредоточиться на критически важном труднее всего в неопределённые времена, но именно тогда это нужнее всего.
Если в будущем обстоятельства изменятся, вы адаптируетесь. Но даже при крайней неопределённости нужно обозначить старт, финиш и срок. Ясность — первый шаг к сосредоточенности.
Причём сделать это на уровне организации недостаточно. Каждая команда должна определить свою критически важную цель. Каждой команде нужно знать: помимо повседневных задач — всего, что необходимо для выживания, — на каком одном результате мы будем сосредоточиваться вопреки отвлекающим факторам, чтобы помочь организации достичь её КВЦ?
Не уверены, каким приоритетам нужно уделить особое внимание? Скачайте бесплатную рабочую тетрадь «4 шага к уточнению и достижению целей команды», чтобы прояснить и реализовать самые важные задачи.
Дисциплина 2: Действовать на основе опережающих показателей
Чего бы мы ни стремились достичь, успех определяется двумя видами показателей: запаздывающими и опережающими.
Запаздывающие показатели отражают достижение критически важной цели. Это наши результаты: выручка, прибыль, качество и удовлетворённость клиентов. Они называются запаздывающими, потому что к моменту, когда мы их видим, работа, давшая этот результат, уже выполнена. В тот момент мы уже ничего не можем исправить. Это прошлое.
Опережающие показатели, напротив, отслеживают ключевые действия, которые влияют на запаздывающий показатель или приводят к нему. Они позволяют прогнозировать итоговый результат, а команда может напрямую на них воздействовать.
Всё достаточно просто, но будьте внимательны. Даже самые умные люди зацикливаются на запаздывающем показателе, на который не могут повлиять напрямую, — тем более что его легче измерить. В личной жизни распространённый пример такого показателя — снижение веса. Какие действия, или опережающие показатели, приведут к снижению веса? Питание и физическая активность. Правильное питание и упражнения помогают предсказать успех в снижении веса, и на эти действия мы можем повлиять прямо сейчас.
Применение дисциплины 2 в условиях неопределённости
Представьте критически важную цель в виде валуна, а опережающий показатель — в виде рычага, который его сдвигает: стальной балки, бруса 2×4 и тому подобного. Сами по себе мы не сдвинем валун: он слишком тяжёлый. Зато можем воздействовать на рычаг. А рычаг сдвинет камень.
В неопределённые времена особенно важно в чём-то побеждать — хотя бы отчасти контролировать какой-то значимый результат. Даже если остальные 80% жизни кажутся хаосом, продвижение в одном критически важном деле помогает сохранять опору. А правильно выбранные опережающие показатели позволяют увидеть прогресс гораздо раньше, чем запаздывающие.
Мне нравится сравнивать это с воспитанием подростков. Кажется, сколько бы мы, родители, ни старались, полностью унять бурю переживаний в жизни подростка невозможно. Но мы можем помочь ему найти хотя бы одно дело, в котором он добивается успеха, несмотря ни на что. Тот же принцип применим и сейчас: устранить неопределённость нам не под силу, зато мы можем дать команде одно значимое дело, в котором она способна победить.
Дисциплина 3: Поддерживать мотивирующее табло
Когда люди ведут счёт, они играют иначе. Сомневаетесь? Понаблюдайте за детьми, играющими в баскетбол. Как только они начинают считать очки, игра заметно меняется. Точно так же запаздывающие и опережающие показатели, которые мы определяем в дисциплине 2, мало что значат для команды, если она не видит продвижение в реальном времени.
Дисциплина 3 — это дисциплина вовлечённости. Люди показывают лучшие результаты, когда эмоционально включены в работу. А максимальная вовлечённость возникает, когда они знают счёт: выигрывают или проигрывают. Всё настолько просто.
Лучшее табло создаётся для игроков, а часто и самими игроками. Оно сильно отличается от сложных табло, которые любят составлять тренеры. Если игроки знают счёт, могут влиять на опережающий показатель и видят, что он меняет запаздывающие показатели, они понимают: в этой игре можно победить.
Применение дисциплины 3 в условиях неопределённости
Помните: если остановиться на дисциплине 2, у вас ещё нет игры, в которой можно победить, — есть лишь гипотеза о такой игре. Идея может быть прекрасной, но человеческая психология такова: чтобы привлечь внимание и энергию людей, нужно действующее табло. Пока нет счёта — нет игры. Мотивирующее табло помогает командам сосредоточиваться на игре, а не на том, что отвлекает вокруг.
Усильте вовлечённость и мотивацию ради результата — скачайте бесплатное руководство «8 способов укрепить приверженность команды целям».
Дисциплина 4: Создать ритм отчётности
Дисциплина 4 определяет, как мы играем в эту игру. Ритм отчётности — это регулярные и частые встречи команды, посвящённые критически важной цели. Они проходят еженедельно, иногда ежедневно и в идеале длятся не более 20 минут. За это короткое время участники отчитываются друг перед другом о выполнении обязательств, призванных изменить счёт на табло.
По очереди участники отвечают на простой вопрос: Какие одно-два самых важных действия я могу выполнить на этой неделе, чтобы сильнее всего повлиять на счёт на табло?
На встрече каждый участник команды сообщает:
- Выполнены ли обязательства прошлой недели.
- Повлияли ли эти обязательства на опережающие и запаздывающие показатели на табло.
- Какие обязательства он берёт на следующую неделю.
Люди охотнее берут на себя обязательства, основанные на собственных идеях, чем выполняют распоряжения сверху. А когда человек даёт обязательство не только начальнику, но и коллегам по команде, оно выходит за рамки должностных обязанностей и становится личным обещанием.
Когда команда видит, что напрямую влияет на критически важную цель, она понимает: мы побеждаем. А ничто так не поднимает дух и вовлечённость, как победа.
Применение дисциплины 4 в условиях неопределённости
Продолжим аналогию с рычагом: теперь к нему нужно приложить силу. Несмотря на неопределённость, отвлекающие факторы и желание вернуться к привычной работе, встреча по КВЦ побуждает каждого направлять усилия на рычаг. Какие одно-два действия мы выполним на этой неделе, чтобы сдвинуть опережающий показатель?
Вот распространённое заблуждение лидеров, внедряющих 4 дисциплины: они думают, что еженедельное обязательство — это «питание и упражнения» из предыдущего примера. Но это не совсем так. Каждую неделю могут возникать обстоятельства, которые стоит учесть заранее, чтобы выполнить действия по опережающему показателю — питанию и упражнениям. По прогнозу дождь, поэтому я куплю дождевую экипировку для пробежек. Найду партнёра для бега. Обязательства — это действия, которые помогают сохранять фокус на опережающем показателе.
Опережающий показатель — не просто цифра, на которую посмотрели и вернулись к повседневным делам. Каждую неделю нужно прикладывать усилия, чтобы на него повлиять. Необходимость рождает изобретательность: когда мы предлагаем участникам команды самим формулировать обязательства, появляются идеи, которые иначе могли бы не возникнуть.
Есть и ещё одна польза. Во время пандемии COVID-19 один из наших клиентов написал мне: «Через две минуты у меня встреча по КВЦ. В этой ситуации полезно уже то, что встреча проходит каждую неделю: есть привычный порядок… Очень рад, что мы установили этот еженедельный ритм заранее». Такой порядок, такой ритуал помогает всем сохранять опору посреди хаоса.
Примечание: хотя слово «фокус» звучит только в названии первой дисциплины, каждая из 4 дисциплин помогает всё сильнее концентрировать внимание организации. Всё внутри организации стремится его рассеять: решите сосредоточиться на чём-то одном — и ещё до конца дня найдутся пять дел, которые попытаются отвлечь вас от того, что вы собирались выполнить во что бы то ни стало. Повседневная работа каждого тянет внимание в сторону от прорывных стратегий организации. Лидерам приходится противодействовать этой силе. Первую дисциплину мы называем «Сфокусироваться на критически важных целях», но работа с опережающими показателями, общее табло и еженедельный ритм — тоже механизмы концентрации.
Устраните неопределённость в достижении целей
Когда неопределённости становится больше в одной сфере жизни, терпеть её в другой нам труднее.
В книге Nonsense: The Power of Not Knowing Джейми Холмс приводит любопытный пример того, что происходит в неопределённые времена. После землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году выросли и число браков, и число разводов. Дело было не в том, что люди стали ближе или отдалились: более сильным побуждением оказалось желание больше не терпеть неопределённость. Если человек колебался, начинать или заканчивать отношения, стресс и неопределённость кризиса подталкивали его резко разрешить эти вопросы. Он просто не мог больше выдерживать неясность.
4 дисциплины исполнения убирают неопределённость из процесса достижения целей. Они помогают сосредоточиться, снижая неясность вокруг одной конкретной инициативы:
- Сфокусироваться на критически важных целях
- Действовать на основе опережающих показателей
- Поддерживать мотивирующее табло
- Создать ритм отчётности
У этого процесса есть неожиданный дополнительный эффект: поднимается командный дух. Посреди хаоса вовлечённость людей растёт, если хотя бы в одной значимой для них сфере они чувствуют, что побеждают. Сейчас самое время определить критически важную цель и объединить вокруг неё команды.
Как лидерам внести нужные изменения в условиях неопределённости и при этом не потерять темп и фокус? Узнайте из бесплатного руководства «Преимущество гибкости: 4 шага, чтобы реагировать на изменения и добиваться стабильных бизнес-результатов».
