Как уменьшить страх и тревогу в условиях неопределённости

Дженнифер Колосимо, президент корпоративного направления FranklinCovey
Оглавление

Страх — естественная человеческая эмоция, особенно когда на кону здоровье, безопасность или возможность обеспечивать семью сейчас и в будущем. В ситуациях, действительно требующих реакции «бей или беги», страх необходим для выживания. Надпочечники включаются в работу, мобилизуя энергию организма, чтобы мы могли сделать необходимое для выживания.

Лидерам важно признавать эти естественные эмоции и давать право на них и себе, и членам команды. В неопределённые времена организации сталкиваются с особой трудностью: страх постоянно присутствует или превращается в непрерывную фоновую тревогу, истощающую тело и разум. Если оставить страх и тревогу без внимания, они ухудшают сложные мыслительные способности, память и концентрацию. Наша способность критически мыслить и творчески решать задачи снижается именно тогда, когда нужна больше всего.

Как сказал президент Франклин Делано Рузвельт в инаугурационной речи: «Позвольте высказать моё твёрдое убеждение: единственное, чего нам следует бояться, — это самого страха, безымянного, безрассудного, неоправданного ужаса, который парализует усилия, необходимые, чтобы превратить отступление в наступление».

Лидеры способны вернуть команде возможность полноценно мыслить и превратить «отступление в наступление».

В статье рассмотрим три подхода, помогающих лидерам работать со страхом и тревогой:

  • Внимательно слушайте членов команды, когда они говорят о своём страхе и тревоге
  • Укрепляйте связи
  • Сосредоточьтесь на своём Круге влияния® и помогите членам команды сосредоточиться на своём
 

Слушайте внимательно

Когда исход ситуации совершенно неизвестен, люди, скорее всего, будут тревожиться. Одни скажут об этом прямо: «Боюсь потерять работу. Переживаю за будущее ребёнка. Тревожусь о деньгах». Другие неожиданно для себя вспылят или расплачутся из-за незначительного конфликта.

Когда эмоции накалены, особенно в начале кризиса, замедлитесь и проявите человечность. Даже если голова занята срочными задачами — удержать клиентов, увеличить денежный поток, спасти бизнес, — вы не получите усилий, необходимых для их решения, пока люди находятся во власти эмоций.

Сострадание — не только правильный человеческий выбор: оно помогает людям вернуться к результативной работе. Исследование Джейн Даттон из Мичиганского университета показывает, что лидеры, проявляющие сострадание к сотрудникам, могут укреплять индивидуальную и коллективную устойчивость в трудные времена. Один из способов проявить сострадание — слушать с эмпатией и осознанным вниманием.

Большинство лидеров хорошо понимают важность слушания, но слушают с намерением ответить или решить проблему. Эмпатическое слушание означает другое: слушать, чтобы понять человека в его системе координат. Для этого нужно отложить собственный график и повестку и сознательно обратиться к точке зрения и эмоциональному состоянию собеседника.

Предложите сотрудникам поговорить с вами, а затем эмпатически выслушайте то, чем они поделятся: «Как вы на самом деле? Как приспосабливаетесь к переменам на работе или дома?» Эффективные лидеры воспринимают такой разговор как возможность узнать, как человек себя чувствует, а не проконтролировать его.

Эмпатически слушать — значит снять свою обувь и встать на место другого. На практике вы отражаете чувства собеседника своими словами, пока он не почувствует, что его поняли. Базовая формула: «Вы чувствуете ______ по поводу…», а затем — молчание и простой кивок. Без осуждения, расспросов, оценки, советов и интерпретаций. Возможно, придётся сдержать естественное желание перебить или немедленно решить проблему.

Будет ли у лидера возможность высказаться и быть понятым? Конечно. Но порядок имеет решающее значение. Когда эмоции сильны, перестаньте говорить и слушайте эмпатически, пока человек не даст понять, что чувствует себя услышанным. Когда накал снизится, можно ответить, задать уточняющие вопросы, поделиться своим взглядом или дать совет. Заложив основу взаимного уважения и доверия, можно приступать к работе!

По возможности проводите такие беседы лично или по видеосвязи: так вы увидите выражение лица, язык тела и другие невербальные сигналы. Не видя человека, гораздо труднее слушать эмпатически и глубоко понимать его мысли и чувства. Отключите звук телефона и уведомления компьютера, чтобы ничто не отвлекало — даже клиенты и руководители. Отдавая человеку всё своё внимание, мы проявляем уважение.

Примечание. Клинические тревожные расстройства и другие психические заболевания выходят за рамки этой статьи. Их не следует путать с естественным или повышенным уровнем человеческого беспокойства. При необходимости без промедления и с соблюдением конфиденциальности обсудите с HR-службой подходящие меры поддержки.

 

Укрепляйте связи

Осознанно выбирайте частоту встреч с командой. Во время кризиса или неопределённости привычного ритма совещаний и встреч 1-на-1 может быть недостаточно. Например, можно каждое утро собираться на 15 минут, чтобы ответить на вопросы или сообщить новую информацию.

Поощряйте небольшие группы совместно решать задачи и поддерживать друг друга. При гибридной или удалённой работе используйте технологии, создавайте структуры и процессы для виртуального сотрудничества. Укрепляйте такие связи не только внутри команды, но и с клиентами, партнёрами и коллегами из других подразделений.

Подумайте и о том, как вы сами проживаете эмоции. Руководящая должность не защищает от тех же реакций страха и тревоги. Решите, чем делиться, чтобы установить связь с командой: что останется личным, а что можно сказать открыто? Не перегружайте людей собственными страхами, но некоторыми трудностями и реакциями можно поделиться, показав, что вы проходите через это вместе. Людям легче раскрыться, когда они видят в лидере близкого им человека.

Какую бы должность мы ни занимали, мы не можем контролировать всё. Важно влиять на то, что нам подвластно, вместо того чтобы тратить время на неподконтрольное.

Один из подходов — записать потоком всё, что занимает мысли: «Как сохранить продажи? Будет ли у меня работа в следующем месяце? Отложат ли запуск продукта? Как это повлияет на ведение бизнеса?» Запишите всё — личное, рабочее и любые другие заботы. Это ваш Круг забот®. Затем выделите то, на что можете повлиять, опираясь на свои сильные стороны. Это ваш Круг влияния — задачи, на которые у вас есть возможность воздействовать. Вы можете увидеть возможности для прорывных, преобразующих изменений или для небольших постепенных улучшений. И то и другое укрепляет вашу личную способность действовать.

Круг влияния

Действуя проактивно, мы сосредотачиваем усилия на своём Круге влияния® — на том, с чем действительно можем что-то сделать. Это позволяет со временем расширять влияние, создавать новые возможности и варианты выбора. Реагируя реактивно, мы застреваем в Круге забот™ — сосредотачиваемся на том, что почти или совсем не контролируем.

 

Сосредоточьтесь на своём Круге влияния и помогите команде сосредоточиться на своём

В зависимости от того, на каком круге мы сосредоточены, происходит любопытная вещь. Когда внимание уходит в Круг забот — к тому, что нас волнует, но на что мы совершенно не можем повлиять, — остаётся меньше времени и энергии для подвластных нам вещей. В результате наши влияние и возможности сокращаются. Но когда мы направляем внимание на то, на что можем влиять, используя творчество, гибкость и новые идеи, Круг влияния расширяется.

Этим упражнением полезно поделиться с командой, особенно если люди словно застряли на месте. Но помните о последовательности: чем лучше вы сначала поможете им «перезагрузить мыслящий мозг», проявляя эмпатию и укрепляя связи, тем вероятнее они смогут перенести внимание с Круга забот на Круг влияния.

В книге Стивена Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» Навык 7 «Затачивайте пилу»®, известный как навык ежедневного самообновления, окружает все остальные. Для этого есть важная причина: вы — самый ценный инструмент, которым располагаете. Организация, коллеги и клиенты не получат пользы от вашего лидерства, если вы измотаны и истощены. Обновление включает четыре измерения, и все они находятся в нашем Круге влияния:

  • Физическое. В трудные времена многие стремятся к телесному комфорту. В краткосрочной перспективе это понятно, но в долгосрочной самочувствие может ухудшиться. Оцените пищевые привычки: не тянетесь ли вы неосознанно к углеводам, сладкому или другой успокаивающей еде? Если остановиться трудно, хотя бы осознайте привычку: «Сейчас я выбираю еду ради утешения». Многие также ищут утешения в ночных сериальных марафонах или ленте соцсетей. Это понятно, но постарайтесь ограничить привычку, если она нарушает сон. Наконец, свернуться на диване иногда необходимо для ощущения комфорта, но убедитесь, что вы также дышите свежим воздухом и двигаетесь в меру своих возможностей.
  • Социальное и эмоциональное. В неопределённые времена многие замыкаются и изолируются. Но даже интровертам полезно регулярное общение, а возможность эмоционально наполняться нужна всем. Рабочий обед с коллегами, ужин с другом или семейный игровой вечер — важно поддерживать связь со значимыми людьми и расширять взгляд, принимая опыт других. Можно присоединиться к общественной группе или создать её для поддержки важного для вас дела. Сосредотачиваясь на том, что можете сделать, а не только на своих чувствах, вы создаёте с другими общий Круг влияния, который помогает почувствовать подъём и обновление.
  • Интеллектуальное. Мы не контролируем новости, но контролируем, как часто их проверяем. Новости захватывают и одновременно истощают. Всё меняется быстро, но не настолько, чтобы нужны были ежечасные обновления: необходимое можно узнать, проверяя новости раз в день. Как вы ограничили бы общение с токсичным другом или родственником, установите границы или расписание просмотра новостей, чтобы они не управляли вашим эмоциональным состоянием весь день. Самое время «носить свою погоду с собой», как сказано в «7 навыках высокоэффективных людей», и не отдавать настроение и благополучие во власть чужих прихотей, эмоций и сообщений.
  • Духовное. В чём вы находите смысл? Может быть, стоит чаще выражать благодарность, по возможности бывать на природе или искать опору в практиках обновления и медитации? Как вы можете помочь сообществу, в котором живёте, и изменить к лучшему жизнь людей, столкнувшихся с серьёзными трудностями?

Какое небольшое действие вы могли бы ежедневно выполнять в каждой из этих сфер? Делая осознанный выбор в пользу своего благополучия, вы направляете внимание на подвластное вам и расширяете Круг влияния.

Скачайте наше бесплатное руководство «7 навыков высокоэффективных людей», чтобы быстро познакомиться с тем, как личная эффективность помогает лидерам и командам становиться устойчивее, вовлечённее и испытывать больше удовлетворения в условиях неопределённости.

Компания в области лидерства, которой доверяют больше всего

Узнайте, как наши специалисты, контент и технологии помогут вашей организации объединить усилия людей и добиться значимых изменений.

Запросить демонстрацию

Ещё один способ проактивно влиять на своё благополучие — замечать и использовать естественные подъёмы и спады энергии в течение дня. Об этом социальный исследователь и известный автор Дэниел Пинк рассказал в интервью нашему подкасту FranklinCovey On Leadership. По его словам, каждый из нас проходит через пики, спады и восстановление энергии в течение дня. Эти периоды у всех различаются и могут нарушаться во время кризиса или неопределённости.

Выделите время для самооценки. Когда наступает ваш личный «пик»? Можно ли направить в это время умственную и физическую энергию на проекты или отношения, требующие лучших мыслей и сосредоточенности? То же со спадом: когда в течение дня вы естественным образом чувствуете упадок сил? Возможно, вместо попытки пробиться через него стоит принять этот период низкой энергии и облегчить расписание, чтобы отдохнуть и набраться сил к следующему подъёму.

Работать в своём Круге влияния можно и отделяя эмоции от фактов. В интервью FranklinCovey On Leadership психолог Гарвардской медицинской школы доктор Сьюзан Дэвид, автор бестселлера «Эмоциональная гибкость», напомнила: эмоции, чувства и факты важно учитывать, но не следует путать их между собой. Факты часто полезнее при принятии проактивных решений, тогда как эмоции и мнения чаще уводят нас в Круг забот.

Наконец, на мой взгляд, одно из лучших применений Круга влияния — опираться на четыре уникальных человеческих дара, которые доктор Стивен Р. Кови описал в своих работах о 7 навыках:

  • Самосознание — способность посмотреть на себя со стороны, исследовать свои мысли, настроения и поведение. Что я чувствую? Из-за чего тревожусь? Как с этим справляюсь? Что передаю команде прямо и косвенно? Каково сейчас работать со мной?
  • Воображение — способность представлять то, что выходит за пределы нашего опыта и текущей реальности. Сейчас речь не о том, чтобы представить свой 80-й день рождения. Могу ли я представить следующий месяц? А через три месяца? 2026 год? Что нужно сделать сейчас, чтобы быть готовым к будущему?
  • Совесть — способность отличать правильное от неправильного. Как поступить правильно? Что я могу сделать, чтобы помочь другим? Вспоминается изречение: «Скромных лидеров больше волнует, что правильно, чем собственная правота». Особенно во времена неопределённости и трудностей, с которыми сталкиваются многие из нас, осознавайте, как можете поддержать людей на работе и в своём сообществе.
  • Независимая воля — способность действовать независимо от внешних влияний. На языке эмоционального интеллекта это самоуправление. Делаю ли я каждый день выбор, соответствующий моему видению, ценностям и совести, несмотря на возникающие срочные дела, тревоги и препятствия?

В это непростое время лидерам важно оставаться людьми: проявлять сострадание через слушание, укреплять связи, сосредотачиваться на подвластном нам и помогать команде делать то же самое. Помните о порядке: если сначала не помочь людям почувствовать себя понятыми, не получится провести их через подходы, уменьшающие страх за счёт связей и Круга влияния.

Как сказал Уильям Джеймс: «Действуйте так, будто то, что вы делаете, имеет значение. Так и есть».

Узнайте больше о том, как успешные организации могут лидировать в условиях неопределённости, готовить команды к будущему и добиваться выдающихся результатов.