Мастерство реализации стратегии: ключевые составляющие успеха организации
- Что такое реализация стратегии
- Подготовка к реализации стратегии
- Создание эффективного плана реализации
- Разъяснение стратегии
- Согласование работы людей и процессов
- Отслеживание продвижения
- Корректировки и умение вовремя сказать «нет»
- Поддержание высокого качества реализации стратегии
- Секрет реализации стратегии
Все лидеры знают: для результатов нужны и стратегия, и её реализация. К сожалению, мы переоцениваем стратегию и недооцениваем трудности её воплощения.
Каждому лидеру важно признать простую истину: даже лучшее видение развития бизнеса ничего не даст без надёжного плана, который превращает идеи в действия.
Эффективная реализация стратегии согласует работу команд, повышает результативность и помогает организациям адаптироваться и преуспевать в конкурентной среде. Она связывает видение с результатами, раскрывая потенциал роста, инноваций и устойчивого успеха.
Цена ошибки высока. Например, по данным исследователей, лишь около трети проектов разработки программного обеспечения можно считать полностью успешными. Половина сталкивается с различными трудностями, а 15% полностью проваливаются из-за проблем реализации. В более широком контексте профессор Гарварда Роберт Каплан утверждает, что 90% организаций не удаётся успешно реализовать свои стратегии.
Мастерство реализации стратегии значительно повышает шансы получить ожидаемые результаты и достичь целей организации. Но что на самом деле нужно, чтобы воплотить видение в жизнь? И как вашей организации повысить свои шансы на успех?
Что такое реализация стратегии
Реализация стратегии — это внедрение стратегического плана в практическую работу. Она включает перевод стратегических целей в конкретные задачи, распределение ресурсов, согласование работы команд, отслеживание продвижения и необходимые корректировки по ходу дела.
У реализации стратегии много ключевых составляющих. Особенно ясно они проявляются, когда что-то идёт не так, — а это нередко случается в любом проекте.
При реализации стратегии команды слишком часто теряют из виду, что именно считать успехом, особенно когда проект уже запущен. Второй навык из «7 навыков высокоэффективных людей»® — «Начинайте, представляя конечную цель»® — помогает лидерам и командам совместно определить ясные критерии успеха и составить план их достижения, чтобы все одинаково понимали задачу.
Правильно определить опережающие показатели — действия, которые с высокой вероятностью приведут к успеху, — лишь первая из многих важных составляющих реализации стратегии. Речь не о галочке на очередном этапе, а о том, чтобы выполнялись именно нужные действия, ведущие к успеху.
Скачайте наш бесплатный инструмент анализа действий по принципу 80/20, чтобы понять, на тех ли действиях вы сосредоточены.
«Достижение промежуточной вехи проекта — не настоящий опережающий показатель, — говорит старший консультант FranklinCovey Энди Синдрич. — Чтобы опережающий показатель помогал реализовать стратегию, он должен одновременно предсказывать результат и находиться в сфере нашего влияния».
К другим аспектам реализации стратегии относятся достаточное внимание руководства, расстановка приоритетов в распределении ресурсов на высшем уровне, гибкость мышления, позволяющая искать новые решения при неизбежных затруднениях, а также ясные правила и ожидания, доведённые до всех участников с самого начала инициативы или проекта.
Однако знать, что требуется для реализации стратегии, недостаточно, чтобы действительно её осуществить. Лидерам важно правильно подготовиться и составить план, предусмотрев все необходимые составляющие.
Подготовка к реализации стратегии
Первый шаг в правильной реализации стратегии — определить её цели и конечные результаты. Ясные цели и желаемый результат имеют решающее значение. Но не менее важно, чтобы сосредоточенность на конечных целях не заставляла пропускать необходимые промежуточные шаги.
«Почти каждое разочарование в проекте — результат неясных ожиданий или неумелого управления ими», — говорит Синдрич.
Например, запуская проект с произвольно выбранными сроками, вы принимаете важнейшее решение без полноценного обсуждения с заинтересованными сторонами. Лучше начать именно с них: сделать всё возможное, чтобы подробно поговорить со всеми участниками до назначения хотя бы одного срока. Если ключевые лица, принимающие решения, не вовлечены, а ожидания не согласованы, вы создаёте множество возможностей для неудачи.
Конечно, не все сроки назначаются произвольно. Но и в таких случаях участие заинтересованных сторон помогает снизить риски.
Почти любой проект, зависящий от реализации стратегии, выиграет от такого ясного согласования ожиданий через обсуждения с заинтересованными сторонами.
Создание эффективного плана реализации
Согласно опросу Economist Intelligence Unit, почти шесть из десяти высших руководителей считают, что их организациям трудно преодолеть разрыв между разработкой стратегии и её реализацией. Это неудивительно.
Даже самые продуманные планы столкнутся с препятствиями, которые придётся преодолевать. Чтобы планы воплотились в жизнь, сначала нужно договориться о показателях, которые подтвердят движение в правильном направлении.
И снова: это не промежуточные вехи, а опережающие показатели.
Вот пример одного из клиентов FranklinCovey. Один из самых быстрорастущих городских регионов Северной Америки никак не мог справиться с более чем 30 инициативами, признанными критически важными из-за растущей нагрузки на городскую инфраструктуру. Эти проекты годами оставались незавершёнными, пока город продолжал расти.
Очевидно, первоначально согласованные опережающие показатели не работали. В итоге понадобились лишь новые — и простые — показатели. Важно было, чтобы ключевые участники каждую неделю выделяли время на работу над проектами без отвлечений. Как только у них появился один понятный ключевой показатель результативности, остальные части проекта начали выстраиваться.
Разъяснение стратегии
Руководство должно ясно сформулировать стратегическое видение и воплотить его в жизнь. Но, к сожалению, цели часто объясняют плохо. Наше исследование показало, что только 15% сотрудников знают важнейшие цели своей организации. Как команды могут реализовать стратегию, если не понимают, в чём она состоит и как непосредственно повлиять на её выполнение?
Обычная команда управления проектами может вести 12 параллельных инициатив. Очевидно, все 12 не могут быть одинаково важны. Но ответственные за каждую из этих 12 инициатив могут настойчиво требовать равного внимания.
Здесь должны действовать руководители более высокого уровня. Тем, кто отвечает за интересы отдела или всей организации, необходимо принимать трудные решения и проявлять смелость. Затем эти решения нужно объяснить настолько ясно, чтобы их понимание распространилось по всей организации.
Согласование работы людей и процессов
Задача — выработать общее понимание того, что важно: что имеет наибольшее значение.
Ещё одна причина проблем в проектах — мы допускаем, чтобы ответственные за работу люди не отвечали за её результат.
Например, маркетинговая команда может отвечать за бюджет новой рекламной кампании, разработку и оплату макетов — за всё, что касается оформления, впечатления и стоимости проекта. Но не за продажи. Что происходит, когда отдел продаж не привлекает новых клиентов? Маркетинг обвиняет продажи, а продажи — маркетинг.
Правильно согласовать работу людей и процессов — ключ к реализации стратегии. И здесь вновь проявляется значение эффективного лидерства.
Скачайте наше бесплатное руководство: 4 шага, чтобы уточнить и реализовать цели команды
Компания в области лидерства, которой доверяют больше всего
Узнайте, как наши специалисты, контент и технологии помогут вашей организации объединить усилия людей и добиться значимых изменений.
Отслеживание продвижения
Опережающие показатели помогают следить за темпом продвижения и укрепляют уверенность, что вы выполняете нужную работу и движетесь к цели. Иногда это обычные ключевые показатели результативности (KPI). В других случаях они измеряют особые действия, которые, по мнению команды, приведут к успеху, — например, время работы без отвлечений в приведённом выше примере городского планирования.
В каждом проекте нужно проводить встречи для планирования ближайшей работы — обычно еженедельно, — чтобы заранее рассматривать потребности и риски. Насколько далеко команда должна заглядывать вперёд, зависит от типа проекта.
На производстве с простой системой поставок это может быть горизонт в две недели, хотя участникам команды нужно следить и за более отдалёнными деталями. При разработке нового программного продукта с командами в разных странах — возможно, месяц. Важны периодичность встреч (каждую неделю), горизонт планирования (зависит от ситуации) и предмет внимания: любые риски для сроков, поставок и прочего, которые необходимо снизить.
Если вы управляете сетью ресторанов и планируете на две недели вперёд, главными приоритетами могут быть поставки продуктов и расходных материалов, а также графики персонала. Если поставки задерживаются, сотрудники не могут работать, а гостей невозможно обслужить. Каким бы ни был ваш бизнес, отслеживать продвижение нельзя без механизма, который помогает заранее распознавать возможные риски.
Узнайте, как отслеживать темп исполнения и продвижение с помощью 4 дисциплин.
Корректировки и умение вовремя сказать «нет»
Руководители проекта нередко находят повод для послаблений, когда что-то идёт не так. «Одна из причин, по которым проекты постоянно задерживаются, — говорит Синдрич, — в том, что мы позволяем себе менять срок, когда происходит непредвиденное».
Это не то же самое, что постоянно улучшать работу или корректировать её с учётом новой информации. Такие изменения можно согласовать на регулярной встрече по планированию ближайшей работы. Здесь речь о другом: когда повседневные сложности превращаются в просьбы выделить больше времени и ресурсов.
Допустим, ведущий программист проекта уволился. Временно нанятому подрядчику и новому постоянному сотруднику нужно время, чтобы войти в курс дела. Или компанию, которой передана вся ваша работа на аутсорсинге, только что купили. Непредвиденное случается. Трудности возникают. И в такие моменты лидерам нужна смелость — в частности, смелость сказать «нет».
Бывают моменты, когда приходится отказывать в дополнительном времени или ресурсах. Многие лидеры опасаются, что отказ повредит их репутации или участникам команды. Но в таких обстоятельствах, говоря «нет», вы одновременно показываете: вы доверяете своей команде завершить проект вовремя с уже имеющимися ресурсами. Вы верите в её способность находить новые решения. Если не сказать «нет», получится другой сигнал: при возникновении проблем стандарты можно снизить, а сроки — сдвинуть. И тогда при следующем затруднении команда уже будет ожидать, что вы так же охотно уступите, снизите ожидания и выделите больше ресурсов.
«Когда видение, стратегия и цели требуют от людей выйти за привычные рамки, они часто просят больше сотрудников, времени или денег, — говорит Синдрич. — Но им нужно более качественное мышление, а не дополнительные рабочие часы, люди, увеличенный бюджет или перенос сроков».
Лидерам не стоит относиться к такой оценке легкомысленно. Но умение сказать «нет» обладает большой силой — если хватает смелости это сделать.
Поддержание высокого качества реализации стратегии
Гибкое мышление помогает преодолевать неизбежные трудности. Оно лежит в основе высокого качества исполнения, поддерживает его и создаёт среду постоянного обучения и инноваций. Это способность выполнить работу при любых обстоятельствах. Так возникает то, что Стивен Р. Кови называл «направляемой самостоятельностью»: сотрудники понимают, что стоит на кону, знают ограничения и осознают свои полномочия достичь цели максимально эффективным способом.
Посмотрите наш бесплатный вебкаст: Мастерство исполнения: воплощаем стратегию в жизнь
Лидеры могут внести свой вклад, научившись эффективно проводить команды через изменения — небольшие корректировки или масштабные перемены — и поддерживая развитие навыков самоуправления. Навыки самолидерства, такие как проактивность, установка на рост, умение принимать обратную связь и эффективно управлять временем и энергией, помогают организациям развивать устойчивых и результативных людей. Эти люди понимают свои сильные стороны и применяют их там, где они принесут наибольшую пользу реализации стратегии.
Секрет реализации стратегии
Именно из-за столь распространённого разрыва между стратегическим видением и результатом реализация стратегии так важна. Часто говорят: «Видение без исполнения — галлюцинация». Но для тех, кто пережил провал проекта, это скорее кошмар.
Реализация стратегии включает несколько факторов: выбор правильных опережающих показателей и регулярные встречи для планирования ближайшей работы; смелость отказать в дополнительных деньгах или людях, когда задача требует более качественного мышления. Но главное — готовность достаточно тщательно подготовиться заранее и вносить корректировки, когда становится трудно.
Займитесь реализацией стратегии вашей организации: скачайте наше бесплатное руководство «Реализуйте стратегические цели и добивайтесь прорывных результатов»
