Белгісіздік жағдайында сатудағы назарды шоғырландырудың 5 тәсілі
- 1. Жекелеген үздік нәтижелерден гөрі тұрақты орындауға көбірек назар аударыңыз
- 2. Үлкен саннан гөрі шағын санға көбірек назар аударыңыз
- 3. Кешігуші көрсеткіштен гөрі озық көрсеткішке көбірек назар аударыңыз
- 4. Жалпы дағдылардан гөрі озық көрсеткішті жақсартатын дағдыларға көбірек назар аударыңыз
- 5. Ішкі міндеттерден гөрі команда мен клиенттерге көбірек назар аударыңыз
Тіпті қолайлы кезеңдердің өзінде сату басшылары жоспарды тоқсан сайын, жыл сайын тұрақты орындап отыра бермейді. Salesforce компаниясының 2024 жылғы деректеріне сәйкес, сатушылардың 84%-дан астамы алдыңғы жылғы жоспарын орындай алмаған.
Қазір, белгісіздік күшейіп жатқанда, қажетті нәтижеге жету әлдеқайда қиындады. Кейде бұл тіпті мүмкін еместей көрінеді.
Көпшілігіміз жылды оптимизммен және мақсатқа жетудің сенімді стратегиясымен бастаған шығармыз. Бірақ содан бері көп нәрсе өзгерді, ал компанияңыз бен командаңыз сізден нәтиже күтеді. Ащы шындық мынада: жағдай қаншалықты қиын болса да, салаңыздағы кейбір адамдар мен ұйымдар жоспарын орындап қана қоймай, одан асып түседі. Солардың қатарында сіз де бола аласыз.
Белгісіздік жағдайында командаларыңыздың күш-жігерін үйлестіріп, икемді әрекет ету үшін «Икемділіктің артықшылығы: өзгерістерге бейімделіп, тұрақты бизнес-нәтижелерге жетудің 4 қадамы» атты тегін нұсқаулығымызды жүктеп алыңыз.
Бір сәт бастапқы мақсатыңызға жету мүмкін емес, жоспарыңыз өзектілігін жоғалтқан, командаңыздың назары шашыраңқы, экономика тоқыраған, клиенттеріңіз шешімдерін кейінге қалдырған деп елестетейік. Табысты сату басшылары өзгелер жасамайтын нені жасайды?
Жауап: олар назарын аз ғана нәрсеге шоғырландырады. Клиенттермен жүргізілген мыңдаған жобаның тәжірибесі арқылы FranklinCovey сату басшылары назарын тар ауқымға шоғырландырғанда көздеген нәтижеге жету ықтималдығы әлдеқайда жоғары болатынын дәлелдеді.
Бірақ мұны бәрі біледі — кем дегенде, теория жүзінде. Онда неге қиын кезеңде олар үздік нәтижеге жете алмайды? Себебі назарын дұрыс нәрсеге аудармайды. Оның орнына мынадай әрекеттер жасаған жөн.
1. Жекелеген үздік нәтижелерден гөрі тұрақты орындауға көбірек назар аударыңыз
Жекелеген үздік нәтижелер дегенде мен мықты сату командаларын, ең нәтижелі сатушыларды, үздік басшыларды және сол сияқтыларды айтып отырмын. Кез келген ұйымда өзгелерден көбірек маңызды іс атқарып, қалаған нәтижеге жететін адамдар бар. Дағдарыстан аман шығу үшін тек соларға сүйенгіңіз келуі мүмкін. Алайда бұл тұрақты орындауға қауіп төндіреді.
Нарық бәрінен де тұрақты орындауды бағалайды. Онсыз клиенттеріңіз, қызметкерлеріңіз және акционерлеріңіз сізге сенбейді. Міндеттемелерді орындау — табыс пен сәтсіздіктің арасын ажырататын нәрсе. Мақсатқа не стратегияға қатысты жұмыс іркіліп қалса, басшылар бағытты өзгертуге бейім. Бірақ мәселе әдетте стратегияның өзінде емес, оны бірізді орындамауда.
Жаңа мақсатқа жету үшін, түптеп келгенде, адамдар мінез-құлқы мен әдеттерін өзгертуі керек. Бірнеше ай бұрын мақсатқа жеткізген әрекеттер енді жеткіліксіз. Табысты сату басшылары жекелеген үздіктерге азырақ назар аударып, орта топты — нәтижесі күткеннен төмен қызметкерлерді — сол үздіктер секілді тұрақты орындауға жетелеуді өз міндеті деп біледі.
Орта топтың нәтижесін көтеру, яғни нәтижелер қисығын оңға жылжытып, көрсеткіштердің алшақтығын азайту үшін адамдардың мінез-құлқын өзгерту қажет. Ал мінез-құлықты өзгерту қиын. Соңғы рет өз әдетіңізді қашан өзгертуге тырыстыңыз? Азырақ жеуге, әлеуметтік желіні азырақ парақтауға немесе көбірек жаттығуға талпындыңыз ба? Өзге адамның мінез-құлқын өзгертумен салыстырғанда, мұның өзі түк емес. Жұбайыңыздың не серігіңіздің әдетін өзгертіп көрдіңіз бе? Өзіңізді өзгерту қиын, өзгені өзгерту одан да қиын болса, ұйымдағы көп адамның мінез-құлқын бір мезетте өзгерту ше?
Бұрын-соңды жетпеген жаңа мақсаттар бұрын-соңды жасап көрмеген жаңа әрекеттерді талап етеді.
Орта топтың нәтижесін көтеріп, жалпы нәтижені жақсарту жолдарын білу үшін «Ұйым нәтижелеріне ықпал етіңіз: орташа нәтиже көрсететін қызметкерлерді жоғары нәтижелі мамандарға айналдырыңыз» атты тегін нұсқаулығымызды жүктеп алыңыз.
2. Үлкен саннан гөрі шағын санға көбірек назар аударыңыз
Көптеген компанияларда түсімнің белгілі бір инерциясы болады: ештеңе өзгертпесе де, осы сәттен бастап ешкім қосымша жұмыс істемесе де түсетін кіріс. Мен мұны «инерциямен түсетін түсім» деп атаймын.
Сату басшысының міндеті — инерциямен түсетін түсімді қамтамасыз ету емес. Оның міндеті — сол түсім мен мақсатты түсім арасындағы айырманы жабу. Бұл шаманы «алшақтық» деп атайық.
«Қалыпты» кезеңде инерциямен түсетін түсім салаға, өнімге не қызметке қарай жылдық жоспардың 50%-ынан 80%-ына дейінгі бөлігін құрайды. Белгісіздік кезеңінде бұл инерция күрт өзгереді. Жоспарды орындаудың алғашқы қадамы — өзгерістер не белгісіздік салдарынан пайда болған жаңа алшақтықты есептеу.
Мен жоғарыдан төменге және төменнен жоғарыға қатар жүретін бірлескен тәсілді ұсынамын. Дағдарыс не трансформация кезінде шешім қабылдау жиі орталықтандырылады, ынтымақтастық тоқтайды, бұйрық беріп, бақылауға негізделген басқару қалыпты тәртіпке айналады. Бұл үрдіске ермеңіз. Басшы ретінде алшақтықты жоғарыдан бағалаңыз: қазіргі түсімді, клиенттер жағдайын, сату өнімділігін және командаңызға қатысты басқа деректерді қарастырыңыз. Инерциямен түсетін түсімнің қандай жаңа шамасына сенімдісіз? Жаңа алшақтық қанша? Қазір оны жабу мүмкін еместей көрінуі мүмкін. Әзірге бұлай болуы қалыпты. Бұл — бастайтын нүкте.
Енді осы жұмысты төменнен жоғарыға қарай жүргізіңіз. Ойларыңыз бен жаңа алшақтық есебін бүкіл командаға ұсыныңыз. Команданың бұл жұмысқа қатысуы аса маңызды. Алдағы бірнеше күнде әрқайсысы осы есепті өз бетінше жасасын. Инерциямен түсетін түсімнің жаңа бағасын асырып көрсетуге ешкім қысым жасамайтынына көз жеткізіңіз. Өзге пікірге ашық болып, ашықтықты қолдаңыз.
Көшбасшылық саласындағы ең сенімді компания
Біздің мамандарымыз, контентіміз бен технологияларымыз ұйымыңыздағы адамдардың күш-жігерін біріктіріп, маңызды өзгерістерге қол жеткізуге қалай көмектесетінін біліңіз.
3. Кешігуші көрсеткіштен гөрі озық көрсеткішке көбірек назар аударыңыз
Алшақтықты анықтадыңыз. Енді оны қалай жабасыз? Көптеген басшылар алшақтықтың өзіне тым көп назар аударады. Ал ол — кешігуші көрсеткіш: нәтиже көрінген кезде оны туғызған әрекеттер жасалып қойған болады.
Мен жұмыс істеген сату ұйымдарының көбінде өткен оқиғалар туралы есеп тым көп: алдыңғы кезеңдегі сатылымдар клиент, өнім, сатушы, команда бойынша және тағы басқа өлшемдермен беріледі. Сату мүмкіндіктері туралы есептер әр қырынан талданып, болашақты болжау үшін салмақтық коэффициенттермен есептеледі. Басшылық осы есептерді мұқият қарап, оларды талқылайтын қоңыраулар мен кездесулерге сансыз сағат жұмсайды. Бірақ осы деректердің ешқайсысы алшақтықты жабуға көмектеспейді.
Үздік сату басшылары мұны түсінеді. Сондықтан кешігуші деректерге азырақ, ал қалаған нәтижеге жеткізетін озық көрсеткіштерге көбірек уақыт бөледі. Озық көрсеткіштер нәтижені болжайды, яғни кешігуші көрсеткішке не мақсатқа жетуге жол ашады, әрі ықпал етуге келеді, яғни оларға әсер ете аласыз. Озық көрсеткіштерге назар аудару — кешігуші көрсеткішке, яғни нәтижеге жетелейтін екі-үш әрекетке күш-жігерді шоғырландыру деген сөз.
Басшылардан жиі: «Озық көрсеткіштерді түсінемін. Көбірек ұсыныс пен сату мүмкіндігі керек. Түсінікті», — дегенді естимін. Бірақ олай емес: ұсыныстар мен сату мүмкіндіктерінің көлемі — кешігуші көрсеткіштер. Әрине, олар нәтижені болжауға көмектесуі мүмкін, бірақ оларға тікелей ықпал ету оңай емес.
Ұсыныстар не сату мүмкіндіктері үшін дұрыс озық көрсеткішті таңдағанда: «Қандай әрекет ұсыныстар санын көбейтеді?» — деп сұраңыз. Біздің ұйым қазіргі және жаңа әлеуетті клиенттермен сапалы қарым-қатынасқа көбірек уақыт бөлу сапалы ұсыныстарды көбейтетінін біледі. Жүзбе-жүз сөйлесуге, соның ішінде Zoom не соған ұқсас құрал арқылы сөйлесуге жұмсалған уақыт — біздің озық көрсеткішіміз. Біз таблоларды, есептерді және кездесулерді соған бағыттаймыз.
4. Жалпы дағдылардан гөрі озық көрсеткішті жақсартатын дағдыларға көбірек назар аударыңыз
Сатушыларыңыз қаншалықты қабілетті әрі тәжірибелі болса да, озық көрсеткішті жақсартуға қажетті сату дағдыларын әлдеқайда жоғары деңгейге көтере алады.
Мұндағы «озық көрсеткішті жақсарту» деген нәзік айырмаға назар аударыңыз. Оқыту көбіне кең ауқымда жүргізіліп, бәріне бірдей нәрсе үйретіледі. Бірақ бұл — қате.
Жүзбе-жүз сөйлесуді озық көрсеткіш ретінде алайық. Клиенттер мен әлеуетті сатып алушылар кездесуден ерекше әсер алып, тіпті сізді өзгелерге ұсынуы үшін адамға қандай дағдылар керек? Командаңыздың қай мүшесі сол дағдыларын дамытуы қажет? Немесе бір топ клиент пен әлеуетті сатып алушыға өздері үшін аса пайдалы болатын мінсіз сату кездесуін құрастыруды ұсындыңыз деп елестетіңіз. Олар қандай кездесу ұсынар еді?
Мен мұны сұрап көрдім. Оларға компанияңыздың тарихы, салаға қатысты көзқарасыңыз, өнім не қызмет туралы шолу, 20 сұрақтан тұратын ойын немесе жақын қарым-қатынас орнату әрекеттері керек емес. Оларға бизнесіндегі маңызды әрі шұғыл мәселелерді шешуге көмектесетін қолдау мен сарапшылық білім қажет. Қазір бұл бұрынғыдан да маңызды. Осындай кездесуді өткізу үшін сатушыларыңыз қай дағдыларды жетік меңгеруі керек? Айталық, өз саласын терең білу және мәселелерді өте жақсы шеше алу қажет. Бұл дағдылар шебер қолданылса, клиенттермен және әлеуетті сатып алушылармен сапалы қарым-қатынас орнайды, мазмұнды ұсыныстар жасалады, сату мүмкіндіктері көбейеді, ақырында алшақтық жабылады.
Бұл дағдыларды шын мәнінде жетік меңгеру үшін оқыту ғана жеткіліксіз. Нәтижені қолдану мен жаттығу береді. Апта сайын осы дағдыларды жаттықтырып, жетілдіруге арнайы уақыт бөліңіз.
Сату командаларыңыз қажетті әрекеттерге назар аударып жүр ме? Үздік нәтижеге ең көп ықпал ететін әрекеттерді анықтау үшін «80/20 әрекет талдағышы» атты тегін құралымызды жүктеп алыңыз.
5. Ішкі міндеттерден гөрі команда мен клиенттерге көбірек назар аударыңыз
Күнтізбеңізге қараңыз. Өткен айда клиентпен неше рет кездескеніңізді немесе клиенттермен тікелей жұмыс істейтін сатушыларыңызға неше рет сапалы уақыт бөлгеніңізді санаңыз. Көптеген сату басшылары сияқты болсаңыз, бұл сан тым аз болып шығады. Күніңіз шұғыл ішкі міндеттерге арналған кездесулерге, қоңырауларға, хабарламалар мен хаттарға толы. FranklinCovey бұларды 1-квадрант міндеттері деп атайды. Оларға да көңіл бөлу керегін білеміз: олар маңызды әрі шұғыл, бірақ сату алшақтығын жауып, мақсатқа жетуге сирек көмектеседі.
Алшақтықты жабатын әрекеттер 2-квадрантта — маңызды, бірақ шұғыл емес міндеттердің қатарында. Озық көрсеткіштер де сонда. 2-квадрантта командаңызда ненің нәтиже беретінін, нені өзгерту керегін түсінесіз. Қызметкерлеріңіздің шеберлік деңгейін өз көзіңізбен көресіз.
1-квадрантта өткен аптадан кейін ештеңе істелмегендей сезім жиі болады. Ал 2-квадранттағы бірнеше сағат дерлік әрдайым көзге көрінетін ілгерілеуге әкеледі. Командаңызбен бірге 2-квадрантқа жұмсайтын уақытты басымдық етіңіз. Коучинг, жоспарлау, дағдыларды дамыту, жаттығу және клиент кездесулеріне дайындалу — 2-квадрант әрекеттерінің мысалдары.
Мен тар ауқымды әрі шоғырланған деп ұсынылған сату жоспарларының артынан көптеген қосалқы мақсаттар, бағдарламалар, жобалар мен бастамалар шығатынын жиі көремін. Біз қарапайым әрі түсіндіруге оңай нәрсені қарабайыр, жалқаулықтың белгісі немесе толық емес деп қабылдамайтын болып үйренгенбіз. Шын мәнінде, керісінше.
«Орындаудың 4 тәртібі» бестселлерінің жетекші авторы Крис Макчесни: «Жақсы идеялар әрдайым оларды жүзеге асыру мүмкіндігінен көп болады», — деген. Белгісіздік кезеңінде жеңіске жетіп, одан күшейіп шығатын санаулы табысты сату басшыларының қатарында болу үшін назарды аз ғана нәрсеге шоғырландыру қажет. Дәл қазір — өзіңізді көрсететін сәт.
Өзгерістер мен күрт бетбұрыстарға тап болған сату мамандарына арналған 2025 жылғы іс-қимыл жоспарын алу үшін «Белгісіздік жағдайында қалай сату керек» атты тегін нұсқаулығымызды жүктеп алыңыз.
