5 способов сузить фокус продаж в условиях неопределённости

Рэнди Иллиг, соавтор книги «Продажи, которые разительно отличаются» и бывший руководитель практики эффективности продаж FranklinCovey

Даже в лучшие времена руководителям продаж редко удаётся выполнять план квартал за кварталом и год за годом. По данным Salesforce за 2024 год, более 84% продавцов не выполнили план за предыдущий год. 

Сейчас, когда неопределённость нарастает, достичь нужного результата стало во много раз труднее. А порой это и вовсе кажется невозможным. 

Вероятно, большинство из нас начинали год с оптимизмом и убедительной стратегией достижения целей. Но с тех пор многое изменилось, а компания и команда по-прежнему ждут от вас результатов. Вот суровая правда: как бы ни было трудно, некоторые люди и организации в вашей отрасли не просто выполнят план, но и перевыполнят его. Почему бы вам не оказаться среди них? 

Скачайте наше бесплатное руководство «Преимущество гибкости: 4 шага, чтобы отвечать на перемены и достигать стабильных бизнес-результатов», чтобы согласовать усилия команд и гибко действовать в условиях неопределённости. 

Предположим на минуту, что первоначальная цель уже недостижима, план утратил актуальность, команда отвлекается, экономика застыла, а клиенты взяли паузу. Что успешные руководители продаж будут делать иначе, чем остальные? 

Ответ: они сосредоточатся на меньшем. Опыт многих тысяч клиентских проектов FranklinCovey показывает: руководители продаж с гораздо большей вероятностью достигают намеченных результатов, когда сужают фокус. 

Но это и так всем известно — по крайней мере, в теории. Почему же в трудный период люди не достигают выдающихся результатов? Потому что сосредоточены не на том. Вот что стоит делать вместо этого. 

1. Меньше внимания отдельным выдающимся результатам, больше — стабильному исполнению 

Под отдельными очагами выдающихся результатов я имею в виду сильные команды продаж, лучших продавцов, первоклассных руководителей и так далее. В любой организации есть люди, которые просто успевают сделать больше значимых дел и получают нужные результаты. В кризис велик соблазн опереться только на них, чтобы выстоять. Но так вы рискуете стабильностью исполнения. 

Больше всего рынок ценит стабильное исполнение. Без него клиенты, сотрудники и акционеры не будут вам доверять. Именно выполнение обязательств отличает успех от неудачи. Когда цели или стратегии дают сбой, руководители склонны менять направление. Однако проблема обычно не в самой стратегии, а в непоследовательном её исполнении. 

По сути, достижение новой цели требует от людей изменения поведения и привычек. То, что помогало достигать целей несколько месяцев назад, уже не сработает. Успешные руководители продаж уделяют меньше внимания отдельным сильным участникам и видят свою задачу в том, чтобы подтянуть основную группу — тех, чьи результаты пока ниже желаемых, — к столь же стабильному исполнению. 

Подтянуть основную группу, то есть сместить кривую результатов вправо и уменьшить разброс, можно только изменив поведение людей. А это трудно. Когда вы в последний раз пытались изменить собственную привычку: меньше есть, реже листать соцсети или больше заниматься спортом? Но даже это несравнимо с попыткой изменить другого человека. Вы пробовали менять привычки супруга или партнёра? Если менять себя трудно, а другого — ещё труднее, то каково одновременно менять поведение множества людей в организации? 

Новые цели, которых вы никогда прежде не достигали, потребуют новых действий, которых вы никогда прежде не совершали. 

Скачайте наше бесплатное руководство «Повлияйте на результаты организации: помогите сотрудникам со средними результатами стать высокоэффективными», чтобы узнать, как подтянуть основную группу и улучшить результаты. 

2. Меньше внимания большой цифре, больше — малой 

У большинства компаний есть определённая инерция выручки: доход, который поступит, даже если ничего не менять и с этого момента не делать никакой дополнительной работы. Я называю это «выручкой по инерции». 

Задача руководителя продаж — не обеспечить выручку по инерции. Его задача — получить разницу между ней и целевой выручкой. Назовём эту величину «разрывом». 

В «обычные» времена выручка по инерции, как правило, составляет от 50% до 80% годового плана в зависимости от отрасли, продукта или услуги. В период неопределённости эта инерция резко меняется. Первый шаг к выполнению плана — рассчитать новый разрыв, возникший из-за перемен или неопределённости. 

Я рекомендую совместный подход: одновременно сверху вниз и снизу вверх. В кризис или при трансформации решения часто централизуются, сотрудничество прекращается, а командно-контрольный стиль становится нормой. Не поддавайтесь этому импульсу. Как руководитель оцените разрыв сверху: изучите текущую выручку, ситуацию с клиентами, продуктивность продаж и другие значимые для команды данные. На какой новый объём выручки по инерции вы уверенно рассчитываете? Каков новый разрыв? Сейчас он может казаться непреодолимым. Пока это нормально. У вас появилась отправная точка. 

Теперь — часть работы снизу вверх. Поделитесь своими рассуждениями и расчётом нового разрыва со всей командой. Крайне важно вовлечь её в эту работу. Пусть в ближайшие несколько дней сотрудники самостоятельно выполнят такой же расчёт. Убедитесь, что никто не давит на них, заставляя завышать новую оценку выручки по инерции. Будьте открыты к другим взглядам и поощряйте прозрачность. 

Компания в области лидерства, которой доверяют больше всего

Узнайте, как наши специалисты, контент и технологии помогут вашей организации объединить усилия людей и добиться значимых изменений.

Запросить демонстрацию

3. Меньше внимания запаздывающему показателю, больше — опережающему 

Вы определили разрыв. Как теперь его сократить? Многие руководители слишком сосредоточены на самом разрыве, хотя это запаздывающий показатель: когда вы видите результат, действия, которые его определили, уже совершены. 

В большинстве организаций продаж, с которыми я работал, чрезмерно много отчётности о прошлом: продажи за предыдущий период по клиентам, продуктам, продавцам, командам и так далее. Данные воронки разбивают на всевозможные срезы, затем взвешивают, чтобы спрогнозировать будущее. Руководство подробно изучает отчёты, тратит бесчисленные часы на их обсуждение в звонках и встречах. И при этом ничто из этих данных не помогает сократить разрыв. 

Лучшие руководители продаж это понимают и поэтому меньше времени уделяют запаздывающим данным, а больше — опережающим показателям, которые дают нужный результат. Опережающие показатели прогнозируют результат, то есть ведут к достижению целевого запаздывающего показателя или цели, и поддаются влиянию, то есть вы можете на них воздействовать. Сосредоточиться на них — значит сузить фокус до двух-трёх действий, которые ведут к итоговому показателю, к результату. 

Я часто слышу от руководителей: «Понятно, что такое опережающие показатели. Нужно больше предложений и возможностей в воронке. Всё ясно». Но нет: предложения и воронка — запаздывающие показатели. Да, по ним можно прогнозировать результат, однако напрямую повлиять на них не так просто. 

Выбирая опережающий показатель для предложений или воронки, спросите себя: какие действия приводят к большему числу предложений? В нашей организации мы знаем, что больше качественного времени с действующими и потенциальными клиентами приводит к большему числу качественных предложений. Время личного общения — в Zoom или аналогичном формате — служит нашим опережающим показателем. Именно на нём мы сосредоточиваем табло, отчёты и встречи. 

4. Меньше внимания общим навыкам, больше — тому, что улучшит опережающий показатель 

Какими бы способными и опытными ни были ваши продавцы, они могут значительно улучшить именно те навыки продаж, которые двигают опережающий показатель. 

Обратите внимание на нюанс: «двигают опережающий показатель». Обычно обучение охватывает широкий круг тем и всех учат одному и тому же. Но это ошибка. 

Возьмём личное общение как опережающий показатель. Какие навыки нужны человеку, чтобы преуспеть в нём настолько, что клиенты и потенциальные покупатели будут в восторге от проведённого времени и даже порекомендуют вас другим? Кому в команде нужно развить эти навыки? Или представьте, что вы встретились с группой клиентов и потенциальных покупателей и попросили их спроектировать идеальную встречу с командой продаж — максимально ценную для них. Какой была бы эта встреча? 

Я спрашивал. Вот чего они не хотят: истории вашей компании, вашего взгляда на отрасль, обзора продуктов или услуг, игры в 20 вопросов и попыток наладить личный контакт. Им нужна помощь и экспертиза для решения важных и неотложных задач их бизнеса. Сейчас это важнее, чем когда-либо. Какие навыки понадобятся вашим продавцам, чтобы провести такую встречу? Допустим, глубокое знание предметной области и отличное умение решать проблемы. При умелом применении эти навыки обеспечат качественное общение с клиентами и потенциальными покупателями, приведут к содержательным предложениям, расширят воронку и в итоге помогут сократить разрыв. 

Чтобы по-настоящему овладеть этими навыками, одного обучения недостаточно. Всё решают применение и практика. Каждую неделю выделяйте специальное время, чтобы тренироваться и оттачивать эти навыки. 

На правильных ли действиях сосредоточена ваша команда продаж? Скачайте наш бесплатный инструмент «Анализатор действий 80/20», чтобы определить действия, которые сильнее всего влияют на выдающиеся результаты. 

5. Меньше внимания внутренним задачам, больше — команде и клиентам 

Посмотрите в календарь. Посчитайте, сколько раз за последний месяц вы встречались с клиентом или уделяли качественное время продавцам, работающим с клиентами напрямую. Если вы похожи на большинство руководителей продаж, эта цифра слишком мала. Ваши дни заполнены встречами, звонками, сообщениями и письмами по срочным внутренним задачам. FranklinCovey относит их к квадрату 1. Да, они тоже требуют внимания: они важны и срочны, но редко помогают сократить разрыв в продажах и выполнить план. 

Действия, сокращающие разрыв, относятся к квадрату 2 — важным, но не срочным задачам. Там же находятся и опережающие показатели. В квадрате 2 вы узнаёте, что у команды работает и что нужно изменить. Вы своими глазами видите уровень мастерства сотрудников. 

После недели в квадрате 1 часто кажется, что ничего не сделано. А несколько часов в квадрате 2 почти всегда дают заметное продвижение. Отдавайте приоритет времени в квадрате 2 вместе с командой. Коучинг, планирование, развитие навыков, тренировка и подготовка к клиентским встречам — всё это примеры действий квадрата 2. 

Я часто вижу планы продаж, которые представляют как узкие и сфокусированные, но за ними обнаруживается множество подцелей, программ, проектов и инициатив. Нас приучили отвергать простое и понятное, считая это примитивным, ленивым или неполным подходом. Хотя всё как раз наоборот. 

Крис Макчесни, ведущий автор бестселлера «4 дисциплины исполнения», сказал: «Хороших идей всегда будет больше, чем возможностей их реализовать». Именно фокус на меньшем помогает побеждать в периоды неопределённости и оказаться среди немногих успешных руководителей продаж, которые выходят из них сильнее. Сейчас ваш момент проявить себя. 

Скачайте наше бесплатное руководство «Как продавать в условиях неопределённости» с планом действий на 2025 год для специалистов по продажам, столкнувшихся с переменами и потрясениями.